最近幾年，互聯網進入下半場，C端流量紅利消退，很多企業轉向了B端服務。隨著而來的是產品經理的轉型，C端產品轉型做B端企業級產品時，到底在轉什麼，轉型的過程應該關注什麼？想必這是廣大焦慮的互聯網產品人所關注的。本文將從用戶、需求和服務這三個方面，談談轉型B端產品經理需要關注的要點。
在轉型過程中，產品的用戶的角色發生了變化，從普通的個人消費者轉變成了企業級用戶。
一 、用戶
一方面，用戶類型不一樣
C端產品是用戶概念，B端產品是客戶概念。C端產品的用戶是一個具體的自然人，而B端產品的客戶通常是指付費的一方，嚴格來講付費者是企業主體，產品使用者和付費決策者往往是分離的，覺得賣不賣產品的是老闆，而具體使用產品來提升工作效率的是員工，典型的B端產品如REP系統、CRM系統等。
B端產品存在用戶錯配問題，即使用者是員工，但是決策者和買單的是老闆。所以要做一個成功的B端產品，除了給使用者提供價值和好的用戶體驗，還要能搞定老闆，這時候價格就是重要的考量指標，因為老闆都希望省錢辦大事。
因此，轉型B端產品，除了關注使用者的用戶體驗，更要關注是否能吸引決策者（老闆）來付費買單，能帶來收入的企業級產品，才是好產品。而叫好不叫座的產品，是很難有長久競爭力的。
因此，B端客戶大多是付費的大爺，看中的是系統穩定性和安全性，產品經理不能隨意做灰度發佈，試錯空間很小。重要的功能升級或者接口優化，都要經過反覆論證和調研，上線了需要要考慮兼容性問題，提前周知客戶做好預案，以防系統不穩定給客戶造成不可挽回的損失。如果是給客戶私有化部署，可能還要親自上門協助升級到最新版本。
而B端產品則要區分不同的版本，即基礎版、專業版、高級版等，面向不同的付費群體提供差異化的產品和服務，這對產品經理提出更高的要求，不能一味追求用戶體驗而不考慮實現成本，要在用戶體驗和商業價值之間做好平衡。
另一方面，用戶類型差異帶來的個人成就感不一樣
C端產品經理的成就感來自於用戶數、活躍度和留存率等關鍵指標；而B端產品經理需關注的核心，是在創造用戶價值基礎上，這個產品本身帶來多少收入，是否具備規模化盈利的能力。
C端產品經理習慣看uv/pv和轉化，隨便一個功能可以影響幾百上甚至上千萬的用戶，非常有成就感，尤其是當身邊的親朋好友都用自己做的產品的時候，感覺為產品上線加多少班熬多少夜都值了。這也是我畢業選擇做產品經理的初衷，想為億萬用戶做最好的產品。
市場上沒有那麼多B端用戶，產品經理自身以及身邊的親朋好友可能都不是目標用戶群體，B端產品的流量思維已死，一款B端產品能有幾百甚至幾千個付費客戶已經很了不起，所以產品經理的成就感偏低，需要長期做冷板凳，熬出收入和業績才能有一點成就感。
二、需求
同時，因為用戶角色發生了變化，需求的來源以及用戶對於需求的側重點也不一樣。
俞軍12條第一條是：
產品經理首先是用戶。
B端產品經理的客戶不在網上，而是在全國各地的企業裡，往往需要通過老闆和銷售才能接觸到客戶。這造成產品經理有時候並不能獲取真實的客戶需求，做的產品只是為了滿足客戶的表面需求。
這時候，B端產品經理不再是用戶，打破了俞軍十二條軍規的第一條。產品經理不是用戶，導致結果就是對需求的掌控感和敏感度下降，因為只有用戶才知道自己想要什麼。
C端產品經理需求的一個來源是競品，看到競品上了什麼好功能，老闆可能馬上讓copy過來。然後B端產品往往不對外免費開放，需要申請試用才能體驗部分功能，這又給B端產品經理帶來了挑戰，競品分析很難了解到競爭對手產品的精髓，往往需要通過拜訪客戶，才能知道競品吸引客戶的地方在哪裡。
為了解決【需求隔斷】問題，通常有兩種可行路徑：
一方面，B端產品經理可以申請出差。
經常跟著BD跑市場接觸客戶，這樣才能瞭解到一手的需求是什麼樣，時刻保持對市場和客戶需求的敏感度。
不過這種方案成本也比較高，差旅費用和時間精力成本支出較大，產品經理需要做好規劃，提前定一個標準，如果出差跑市場見客戶次數過多，產品經理就變成客戶經理了。
另一方面，B端產品經理要跟客服和銷售保持密切溝通和聯繫。
公司的客服是接觸客戶痛點的重要渠道，要經常找客服要客戶反饋問題列表，從中提煉可產品化的需求。這點京東做得比較好，產品經理需要定期輪崗客服，親自接線回應客戶的投訴或者客服疑問。
銷售和商務也是B端產品經理瞭解客戶需求的重要途徑，他們和客戶接觸最多，最瞭解市場， 產品經理需要跟進銷售的反饋的客戶需求和意見，不斷優化產品，或者推出新的產品來滿足客戶的需求。
三、服務
習慣了做C端產品，剛轉到做B端產品會有些不適應，最明顯的感受就是流量思維不再適用，需要轉變成服務思維。
產品經理的一個工作原則是結果導向，C端產品經理做的一個小功能上線，通過灰度發佈馬上會有百萬量級的用戶數據驗證功能是否好用，通過A/Btest也可以迅速做數據交叉驗證，流量思維是C端產品經理的生存之道。
服務是做好B端產品的關鍵一環，不管用戶什麼樣，需求有多複雜，最終讓客戶滿意的始終是服務，俞軍說用戶體驗是一個完整的過程，比起C端的產品用戶體驗，B端客戶更在意的是包括產品為載體的整套服務。
從商業模式上，B端產品的商業模式比較單一，大部分都是產品付費使用，靠收費產品和後期維護費賺錢。而C端產品是羊毛出在豬身上，產品的用戶並不直接付費花錢，而是第三方企業廣告主花錢養活了產品和團隊，所謂的屌絲者得天下，流量思維贏者通吃。
B端產品是羊毛出在羊身上，付費客戶是企業本身，貢獻收入的客戶是最重要的用戶。流量思維死亡，服務思維永生，只有服務好付費客戶，產品才能活下來贏得未來。
免費思維導致收費的B端產品在國內很難做，產品經理做的企業級產品如果光有客戶沒有收入，是不會持久的。由於用戶量和產品差異的問題，企業級產品沒法通過廣告來變現，總不能在客戶用的CRM和ERP裡打廣告吧。
企業客戶用不用一款產品，除了價格和基本的功能滿足以為，特別看中背後的服務，是否有完整的培訓教客戶使用產品，是否有一對一客服解疑答惑，有的客戶還需要銷售BD定期拜訪，維護客戶關係，才不會被競爭對手挖牆腳。
這裡分享一個實際工作案例：
剛來京東金融做B端產品的時候，內部有一個業務線找過來合作，需要給這個業務線的十多萬家商戶提供數據服務，當時產品輸出是通過API對接，我和研發leader就產品對接方案有了分歧。
接到這個需求，當時我的第一反應是直接給這十多萬家商戶提供服務，商戶調用我們api接口的時候需要傳商戶ID，這樣每過來一個商戶就相當於在我這裡註冊了一個用戶。這樣我做的產品就一下子擁有了十多萬用戶，做好商戶運營後期可以通過客戶畫像提供更多針對性的產品服務。
然後研發leader強烈反對我的方案，評價這是典型的C端流量思維。他說道，這些商戶看起來多，但是每個調用量很小，沒必要全部弄過了自己對接。況且如果商戶調用出問題，由於是自己直接對接的，到時候客服壓力會很大，研發可能需要天天排查這些小商戶的問題。
正確的對接方案是：我們對接業務線系統，由業務線統一調用我們的產品和數據服務，再由業務線自己提供給十多萬的商戶。這樣中間加了一層服務商，我們只需要服務好這一個大客戶即可。
這個方案擺脫了流量思維，相當於只新增了一個客戶，但是這個客戶扮演了服務好小商戶的角色。如果小商戶有問題會先找業務線，而業務線是最瞭解商戶需求的，由他們去服務商戶是最合適的，整個產品服務體系會比較健康。
這就是B端產品的服務思維，不迷戀流量不片面追求用戶量，聚焦核心客戶，踏踏實實做好服務。客戶價值層面，從售前、售中到售後，產品經理都需要進行把關，通過產品這個載體，向客戶輸出的是一套完整、高效、極致的服務。
題圖來自pexels，基於 CC0 協議
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
