醫生集團有醫生就行了，為什麼還要有運營團隊？
哈特瑞姆帶著這個問題一路走來，
40多人的運營團隊
從一間不足10平米的孵化器中
通過不斷自我定義、自我更新
逐漸成長成為哈特瑞姆可持續發展的基石之一！
2018年一季度，平均每天有兩家醫生集團註冊成立，熱度可見一斑。醫生集團的運營管理，已經成了很多付費培訓班的熱門話題。但大多數醫生集團都是僅僅註冊了一家叫做“醫生集團”的公司而已，對如何開始運轉一頭霧水。在哈特瑞姆成立三週年之際，講講我們這些年的探索和對於醫生集團運營團隊的理解。
01
自我定義
“大多數人都高估了結果的重要性，因而低估了過程的力量。”
——馬克斯維爾
在“醫生集團”這一具有鮮明身份特色的行業下，商業運營團隊從一開始就註定了是幕後推動的角色，但這一角色如何演繹，尚無先例。記得兩年前運營團隊剛開始創建時，幾位創始員工聚在一間10平米的房間裡開會，大家面面相覷都不知道該做些什麼，更不用說什麼職責分工和組織架構了。
現如今，哈特瑞姆運營團隊已經擁有了5個部門、40餘人、覆蓋全國的企業組織架構，這是質的飛躍。準確講，哈特瑞姆運營團隊目前的狀態，仍處在自我定義的過程中，但已經有了明確的職責和概念邊界，並在不斷髮展和創造價值的過程中強化了身份認同。
對於運營團隊的理解，要基於對醫生集團發展底層邏輯的認知。從哈特瑞姆這幾年的探索經驗看，醫生集團迅速發展的底層邏輯主要有四點：
2.優質醫療服務的稀缺性（市場基礎）；
3.從傳統專家顧問型組織向增值服務類組織的轉變（提高生產效率和增加附加值）；
4.人力資源合夥人模式（解放生產力）。
在這些底層邏輯的執行過程中，每一點都離不開商業運營團隊的支持和保障。如今全國註冊了近700家醫生集團，但大部分無法快速發展的重要原因之一，就是缺乏系統的商業運營執行保障能力。而哈特瑞姆運營團隊經過持續的探索，和通過在困難中發展壯大的這個過程本身，形成了核心競爭力和競爭壁壘。箇中滋味，餘不一一。
結合哈特瑞姆目前三大塊主營業務來看運營團隊的工作職責會更易直觀理解，可參見下表：
以上內容尚未包含大量公司內部運營事務，哈特瑞姆運營團隊在自我定義這一過程中，無聲地展現了力量。而這力量的源泉，就是經歷這些困難過程本身的每一個“人”。
02
執行力與創新
“連接專業領域與商業社會，哈特瑞姆運營團隊要做的是努力將專家們的每一個決定都變成正確的決定。”
回到公司運營的本質，執行力和創新能力是保障哈特瑞姆快速發展的前提，也是運營團隊對自己最基本的要求。2017年，哈特瑞姆一共完成了1460臺心臟手術，每一臺手術背後都有運營團隊或多或少的後勤保障，僅僅電話信息等溝通就有數萬次。同時，2017年哈特瑞姆完成了200餘場的線下培訓、義診等活動；製作推送在線培訓視頻、科普文章等2000餘次，全網累計播放量超過300萬；近4000名心血管醫生下載安裝了哈特瑞姆APP；術後隨訪體系服務近萬名心律失常患者；全國各地運營著6家子公司和公益基金會。
“讓專家團隊全身心專注於醫療，剩下的事情交給我們。”2018年，僅心臟手術哈特瑞姆就將完成3000餘例，運營團隊的組織效率也將上一個新的臺階。
有了執行力作為保障，哈特瑞姆創新的基因才能最大化的發揮。專家團隊在專業領域有非常多的創新思路，運營團隊需要將這些想法同商業社會相結合，形成可執行的創新方案。哈特瑞姆從創立那天開始，創新就一刻都沒有停止過。
從第一批“吃螃蟹”試水醫生集團到商業運營模式的創新，從全國首創房顫一站式內外科雜交手術這樣大的技術創新，到近期復發房顫門診這樣小的項目創新，哈特瑞姆對創新的追求是寫在基因裡的。
03
自組織：每個人都是領導者
"自我發展和不斷提升自身的技能水平，這是真正領導者與其追隨者最本質的區別。"
——沃倫·本尼斯
組織的高效運轉，依靠的是組織中的每一個人，和在發展過程中形成的團隊文化。哈特瑞姆運營團隊的文化是“尊重和信任，學習和成長”，從一開始專家創始團隊對運營的充分尊重和絕對信任，奠定了運營團隊文化的基石。
醫療行業在變革中快速發展，瞬息萬變，而因為我們有了這樣一個能夠自我學習和成長、每個人都是領導者的“自組織”，讓哈特瑞姆對未來更加篤定。
哈特瑞姆運營團隊
醫生集團是醫生群體第一次主動參與醫改的探索形式，而醫生作為社會資源的重新配置或許是本輪醫改的核心和突破口。在這個過程中，醫生集團的運營管理將在浪潮背後安靜地體現他的力量。
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