一
热电场成立于 2015 年，曾经胜利孵化了十多个项目，在这里我们遇到了一些通用的问题。
第一个问题是，新品类不被人认知
一个全新的品类不被人认知，就会有几个问题反映在销售上面：
1. 在电商里面基本没有搜索量。假如没有搜索的话，流量从哪里来？
2. 广告投入基本不划算。90% 的广告预算都没有用，由于这个品类没有在消费者心中产生认知，用户根本盘就很少，转化的结果不可思议。你花的越多，亏得越多。
3. 转化率会十分低。我们最早做某新品类产品的时分，转化率只要 1‰ 到 2‰。但熬到今天，整个市场的转化率可以做到 1% 到 1.5%。
所以，当任何一家公司进入新品类的时分，我们从外表看到的是流量问题。而没有流量的缘由是由于没有搜索，没有划算的广告投入，没有转化率，没有平台支持。
第二个问题，新品牌不被人认同
由于你是一家全新的公司，全新的品牌。新品牌是不受平台、消费者认可的。资源方、渠道商也不认同。
第三个问题，没钱
创业公司可能看起来估值还能够，但能拿出来的市场预算是极低的，而且很多钱还要拿来压货。很多创业者和我说，我们想做品牌的，但由于在起步阶段，研发、模具都很费钱，真实拿不出钱来做市场。
所以，很多公司在前期品牌投入上不敢花钱。第一是没钱，第二是拿了钱以后不晓得结果会怎样样。但当一个品类处于高速迸发的过程当中，假如不能找出市场时机往前走，我们会错过品类的时机。
基于这些问题，很多创业公司在了解销售这件事上其实是麻木的。很多公司以为销售和品牌是 2C 的，盘绕消费者来走的。
其实并不一定。在我们的逻辑里面，一家品牌公司的销售反而是 To B 的，To 渠道节点的，而它的产品开发是应该 To C 的，To 场景的。
有十分多的公司他的产品开发是盘绕渠道走的，是盘绕订单走的，由于他以前是做外贸的，由于他也是工厂，所以这些人在停止产品开发的时分，其实没有消费者，没有盘绕消费者或场景来停止定义，但是这些公司奇异的是什么？它在销售的时分永远都盯着消费者，在销售的时分以为消费者是最重要的。
其实热电场跟他的理念刚刚相反，我们以为产品开发是 2C 的，我们需求盘绕消费者的需求，对产品停止重新的定义和重新的设计。而在销售的时分，我们第一眼要着眼的不是消费者，由于消费者是自觉的，消费者是盲从的，消费者是没有判别力的，消费者是易于引导的，而且消费者是爱占廉价的。
二
所以，今天在中国做一家品牌公司销售，这么几个点是很重要的：
第一，假如平台以为你卖不动，你就一定卖不动
（我只讲线上。当然你有才能做线下，那另说。）
所以很多人都花太多精神去研讨怎样在天猫、京东上面做运营。其实这些人历来没有想过一个问题：怎样让天猫、京东以为你卖得动，让他们来帮你卖？
任何销售行为都不是商家双方面的行为，而是品牌商、平台方、效劳商三方共同到达的一个结果。
第二，假如资源方以为你卖不动，你就一定卖不动
任何一个品牌公司的业务历来都不是做起来的，而是大范围的资源垒起来的。我是聚划算的第一个员工。当年做聚划算的时分，我们只花了九个月的时间从零做到一百个亿。
很多人都以为这个团队很凶猛，其实不是。你背靠着一家万亿范围的公司，挖出一百个亿其实并不难，由于也就 1%。我们出来挺多年了，没有一个人做到当年聚划算的高度，这阐明什么？
这阐明任何一个品牌的高速开展都离不开快速的资源整合。我们在聚划算里面最常说：聚划算的业务是一边做事，一边扎扎实实地做亮点、做事情，做最根底的事情，不时地经过营销、传播、宣传，把平台、资源的影响力往上吹。当我们吹起来过后，我们快速往里面装资源，保证这些品牌的快速增长。
举个例子。某家公司我们接手前做的普通，我们接手后只做了几件事情：
第一件事情重新开天猫店，做一次首发。第二件事情做了一次众筹。第三件事情是某渠道平台投资了。就这三件事情做对了，其他事情都无所谓。
很多品牌公司真的是靠做起来的吗？不是。每一家公司背后都离不开大范围的资源整合。高速增长的背后，其实都离不开资源。而人在这个事情里面价值是什么？成为资源的临界点和资源的承接点，具备资源的向心力。
第三，经销商以为卖不动，你一定卖不动
在中国，全靠直营做起来的品牌并不多。一个品牌在中国可以高速开展，一定需求十分多既有实力、又有意愿投入的经销商跟我们共同开展。但是，大多数初创品牌公司都疏忽了如何搭建经销商的影响力，如何搭建经销商网络体系。
第四，资本以为你卖不动，你一定卖不动
假如资本看好你的公司，整个公司的杠杆率会高很多。杠杆率上去后，资源就会盘绕你跑。假如你的杠杆系数上不去，资源绝对不会跟你玩。
再比方，我们的某个项目给了某明星一些股份，换来她的代言，折算下来我们没有花一分钱。但是为什么她愿意免费来做？由于这背后有资本的杠杆。假如没有资本的杠杆，很多明星的代言费小公司基本支付不起。
所以说，我们会更关注于处理节点式的销售，而不是追求分散式的消费者。当然，分散式的消费者我们要做，但我们的最高目的肯定是让平台商说你好，让你上双 11 主会场、618 主会场。
三
然后，我再讲一下我们是怎样孵化每一个品牌项目的。
在这个流水线作业里面，第一个环节是项目断定中心。这个环节来断定我们选择什么样的行业，什么样的客户。
我们会选择这样四种行业。
第一个是高速增长的拐点行业。我们监控了一切电商平台的销售数据，发现很多行业都是迟缓增长一段时间后，经过几个拐点，然后一根直线拉上去。
第二个是品牌集中度不高的行业。比方卷发棒、拖把，没有人晓得这个品类下有些什么品牌。
第三个是产品同质化严重的行业。
第四个是竞争对手电商、营销程度不高的行业。我们如今比拟喜欢这种年龄比拟大的、熬不动的行业。很多传统公司的二代不愿意接班，就有了更多时机。
比方，没有人关怀渣滓桶、塑料手套。但是我们的塑料手套做了 14 个品项，有吃大闸蟹的手套，有吃小龙虾的手套，有洗碗的手套，有厕所的手套，有陪小孩子玩的手套，有逗狗的手套。
谈完选择什么样的行业，再看看选择什么样的客户。客户对了，我们就胜利了一半，假如客户错了，你一定输。
我们会选择以下几种客户。
第一种是明星创业公司。你产品做得很好，有很好的团队背景和股东背景，比方说坚果、小怪兽、8H、小吉。他们都是优秀的创业者，有十分优秀的曾经的从业背景和从业经历。
第二种是顶尖的上市公司。我们如今做的合资品牌，简直每一家公司都是这个范畴里面最大的，或者至少是前三。每一家公司都是在这个范畴里面，足以让平台去仰视的公司。
第三种是电商里面最大的卖家。阿里一年有 4 万亿买卖范围，真正中心的可能就几千个卖家。
在第一个项目断定中心后，我们进入第二个环节：产品创新中心。
很多创业公司以为它的东西卖不动的缘由是销售才能不行。但我们看过的 90%公司都不是销售才能不行，而是产品不行。假如大家产品都长得一模一样，你又怎样卖得动呢？
卖不动怎样办？只能打价钱战。比方说大家想到的手套，洗碗的手套大家都一模一样，就比价钱，你卖九毛九，我卖五毛三，拼多多上面能够卖三毛，卖了300 万只。
假如大家只能打价钱战的话，没有人打得过南方医疗——一年做 200 多亿只。所以，假如大家不可以在产品上面创新，最终就是拼制造才能，而创业公司是一定干不过制造业巨头的。
“普通设计公司以设计稿为托付单位，优秀设计公司以产品为托付单位，我们以渠道要不要为托付单位。”
我们的产品设计和销量是亲密挂钩的，由于在产品设计阶段，渠道、经销商、资源方就曾经全部参与了。所以我们根本上能预测产品的销售，我们的每一个产品都是得到了渠道的认同才上线。
四
产品创新中心做完就进入第三个中心，我们叫销售资源中心。
任何一个品牌想要快速打击，都必需要资源的支持。我们把整个资源做了一个分类。每一个项目进来以后，我们会开端问阿里、京东、天猫、唯品等平台、商超经销商要不要这个产品？这都是确保我们新品牌上线以后有足够的市场资源，包括有战略资源的罗列。
我们在正式做每一个项目之前，会把资源先搞定，资源先行。资源假如谈不定，宁可在整资源的时分累一点，也不要在卖的时分累一点。我们宁可累在前，由于在水上和水下的觉得是不一样的。
而这一切都是为了最终争夺消费者。在前面的 20 年，一切的资源、人才、资金都在考虑如何争夺消费者。大家都在争夺流量。
但一切人会疏忽一个理想是什么呢？
批发的世界永远离不开最顶尖的货源。
所以我们在大家并不关注货源的时分，快速去规划货源。当我们可以捏住货源，总有一天我们就一定能捏住河流。就像为什么印度不断怕中国，由于印度的两条河流，恒河和印度河的源头在我们的喜马拉雅。所以我们深信这件事情，只需我们捏住中国最优秀的货源，我们就可以捏住最终这个市场。
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