導讀：
孫老師在薪酬績效管理企業落地輔導和日常的企業諮詢中發現：企業越發重視薪酬績效的導向作用，對KPI、底薪加提成等傳統績效管理方法的侷限性有了更深的瞭解，渴望有一種更有“驅動力”的薪酬績效管理方法，我們一直倡導的KSF薪酬全績效模式也得到更多企業的認可和支持。昨天安徽合肥的食品加工企業的老總對我說，他一次性買了幾十本《績效核能》分發給公司的中高層，讓大家學習。問到落地情況他說還沒有開始，在各崗位指標設計方面就遇到了困惑。鑑於此孫老師根據多年的工作經驗，並結合企業實際情況整理了以下文字，供大家參考。
績效管理中指標的設計是否可以一矢中的是關鍵一步
東莞某製造型企業落地輔導案例
1. 案例背景：
該企業為八六年成立港資企業，主營業務是精密衝壓件，客戶為施耐德、博世、泰科、偉創力等世界知名公司。創立以來一直平穩發展，月銷售額在800萬左右，各部門設置齊全，中高層管理者多數在企業服務10年以上，從基層提拔起來，某些要害部門管理者是港籍人士。製造環節分為三部分：單衝、連衝、二次加工，企業已使用ERP系統兩年。
當前企業的薪酬主體是固定工資，工程部工模組崗位實行KPI考核。當前的主要矛盾是：員工工作動力不足，安於現狀，以至於訂單交付，發外加工環節品質、交期都沒有得到有效控制，而企業又面臨著客戶不斷的追加訂單，要求擴大產能的窘境。
鑑於此，公司聯繫我們上門，推行KSF薪酬全績效落地。
2. KSF方案K指標設計——以PMC部經理為例
PMC部是工廠的指揮中心
該公司PMC部的主要工作職責如下：
主導銷售訂單評審，對訂單交期負責；
編制生產日、周、月計劃下發車間並跟進生產進度；
物料需求計劃的制定與監督執行，對異常問題及時協調處理；
協調各部門的工作進度和銜接，對車間生產計劃進行調整。
PMC部經理的K指標設計三易其稿
第一版的指標是企業自行簡單編制的。通過崗位職責提取價值點來看，選取的K指標與其崗位職責粘度、匹配度均不理想。如：作為PMC部要對訂單交期負責，K指標中僅有延期交付額外費用這個內部運營性指標，沒有與交貨期粘度更大的指標；另外該部門只有9個人，員工穩定性一直較好，所以考核員工主動流失率就不是有價值的指標；人創績效也是如此。
K指標的確定要經過審慎的考量，並和崗位人員充分溝通
第二版設計中增加了平均延誤天數、準時交付率兩項指標，增加崗位價值的匹配度。設計這兩個指標的初衷是：
根據該公司近一年的數據統計，批次訂單準時交付率只有43%，大部分訂單都是延期的，平均延誤天數12天。同步設定這兩個指標強化該崗位對訂單交付時間問題的重視，同時加上延期交付額外費用這個指標，三位一體的管控交貨期，提高顧客滿意度。
K指標的確定要經過審慎的考量，並和崗位人員充分溝通
第三版設計更改是在和公司高層溝通中，他提出與交期相關指標中也要增加一個平均交付天數，原因是：當前的交期指標數據普遍偏低，指標實現性較高，不能完全扭轉當前公司面臨的交期窘境，增加新的指標後有一個正面的引導，讓崗位人員更清楚當前的工作重點。另外通過統計過去一年的延期交付額外費用發現數據跳動很大，並且沒有嚴謹的數據統計口徑，平衡點提取難度大。因此用新增指標平均交付天數替代延期交付額外費用。
K指標確定後的工作就會水到渠成
3. 設計總結及反思
在KSF薪酬全績效模式設計中，K指標的設計是關鍵一步。一般而言我們都是依託崗位職責進行分析提取，依據SMART原則、BSC原則，併兼顧產值面和價值面。在實際操作中還要注意以下幾點;
公司在經營和改善上的需要，上述事例中東莞某公司對訂單交貨期方面改善是非常迫切，在第一版的設計中對該方面沒有得到充分體現；
需考慮到指標背後數據統計問題，財務性或經營性指標要有數據支撐作為考核依據，如果數據統計口徑不嚴謹或提取成本高，那麼就要更換其他更易提取數據的相近指標；
需考慮各指標之間的邏輯性，正、反兩方面都要兼顧。就像事例中的準時交付率、平均延誤天數、平均交付天數三者之間邏輯關係，一方面要在現在的數據基礎上提升，另一方面要設立標準。
充分與落地公司進行溝通交流，最熟悉企業運作的還是他們，將兩者結合起來設計出的指標也要不斷的優化，確保指標可以反映企業當前的需要。
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附KSF設計原理：
提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易。
將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
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