导读：
孙老师在薪酬绩效管理企业落地辅导和日常的企业咨询中发现：企业越发重视薪酬绩效的导向作用，对KPI、底薪加提成等传统绩效管理方法的局限性有了更深的了解，渴望有一种更有“驱动力”的薪酬绩效管理方法，我们一直倡导的KSF薪酬全绩效模式也得到更多企业的认可和支持。昨天安徽合肥的食品加工企业的老总对我说，他一次性买了几十本《绩效核能》分发给公司的中高层，让大家学习。问到落地情况他说还没有开始，在各岗位指标设计方面就遇到了困惑。鉴于此孙老师根据多年的工作经验，并结合企业实际情况整理了以下文字，供大家参考。
绩效管理中指标的设计是否可以一矢中的是关键一步
东莞某制造型企业落地辅导案例
1. 案例背景：
该企业为八六年成立港资企业，主营业务是精密冲压件，客户为施耐德、博世、泰科、伟创力等世界知名公司。创立以来一直平稳发展，月销售额在800万左右，各部门设置齐全，中高层管理者多数在企业服务10年以上，从基层提拔起来，某些要害部门管理者是港籍人士。制造环节分为三部分：单冲、连冲、二次加工，企业已使用ERP系统两年。
当前企业的薪酬主体是固定工资，工程部工模组岗位实行KPI考核。当前的主要矛盾是：员工工作动力不足，安于现状，以至于订单交付，发外加工环节品质、交期都没有得到有效控制，而企业又面临着客户不断的追加订单，要求扩大产能的窘境。
鉴于此，公司联系我们上门，推行KSF薪酬全绩效落地。
2. KSF方案K指标设计——以PMC部经理为例
PMC部是工厂的指挥中心
该公司PMC部的主要工作职责如下：
主导销售订单评审，对订单交期负责；
编制生产日、周、月计划下发车间并跟进生产进度；
物料需求计划的制定与监督执行，对异常问题及时协调处理；
协调各部门的工作进度和衔接，对车间生产计划进行调整。
PMC部经理的K指标设计三易其稿
第一版的指标是企业自行简单编制的。通过岗位职责提取价值点来看，选取的K指标与其岗位职责粘度、匹配度均不理想。如：作为PMC部要对订单交期负责，K指标中仅有延期交付额外费用这个内部运营性指标，没有与交货期粘度更大的指标；另外该部门只有9个人，员工稳定性一直较好，所以考核员工主动流失率就不是有价值的指标；人创绩效也是如此。
K指标的确定要经过审慎的考量，并和岗位人员充分沟通
第二版设计中增加了平均延误天数、准时交付率两项指标，增加岗位价值的匹配度。设计这两个指标的初衷是：
根据该公司近一年的数据统计，批次订单准时交付率只有43%，大部分订单都是延期的，平均延误天数12天。同步设定这两个指标强化该岗位对订单交付时间问题的重视，同时加上延期交付额外费用这个指标，三位一体的管控交货期，提高顾客满意度。
K指标的确定要经过审慎的考量，并和岗位人员充分沟通
第三版设计更改是在和公司高层沟通中，他提出与交期相关指标中也要增加一个平均交付天数，原因是：当前的交期指标数据普遍偏低，指标实现性较高，不能完全扭转当前公司面临的交期窘境，增加新的指标后有一个正面的引导，让岗位人员更清楚当前的工作重点。另外通过统计过去一年的延期交付额外费用发现数据跳动很大，并且没有严谨的数据统计口径，平衡点提取难度大。因此用新增指标平均交付天数替代延期交付额外费用。
K指标确定后的工作就会水到渠成
3. 设计总结及反思
在KSF薪酬全绩效模式设计中，K指标的设计是关键一步。一般而言我们都是依托岗位职责进行分析提取，依据SMART原则、BSC原则，并兼顾产值面和价值面。在实际操作中还要注意以下几点;
公司在经营和改善上的需要，上述事例中东莞某公司对订单交货期方面改善是非常迫切，在第一版的设计中对该方面没有得到充分体现；
需考虑到指标背后数据统计问题，财务性或经营性指标要有数据支撑作为考核依据，如果数据统计口径不严谨或提取成本高，那么就要更换其他更易提取数据的相近指标；
需考虑各指标之间的逻辑性，正、反两方面都要兼顾。就像事例中的准时交付率、平均延误天数、平均交付天数三者之间逻辑关系，一方面要在现在的数据基础上提升，另一方面要设立标准。
充分与落地公司进行沟通交流，最熟悉企业运作的还是他们，将两者结合起来设计出的指标也要不断的优化，确保指标可以反映企业当前的需要。
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附KSF设计原理：
提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。价值分解、薪酬分块”原理，与员工进行价值交易。
将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
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