無論投資還是創業，核心因素都是人，建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的因素。本文整理了史玉柱24年來的10條帶隊伍的心得，條條經典，以饗讀者。
創業初期，股權不能分散
民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
團隊對領導人也有考驗
一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。
第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。
我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什麼要跟你幹
要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹？
感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老闆心裡要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟著我幹，就是為了錢。
為了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。
第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
選人標準：又紅又專
紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。
一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
讓最瞭解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。
現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。
一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎？下次就不這麼幹了。
多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。
制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流；然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。
我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。
如何讓員工和老闆一樣思考？答案就是——薪酬績效激勵。
就是先找到績效管理的指標，並把這些指標和員工的利益充分捆綁，做到利益趨同，最終實現思維的統一。企業經營，一定要有績效管理，沒有績效管理，相當於企業沒有管理！用對機制，員工便能從成本轉化成資本！與老闆一起，以經營者的身份，共同創造更高的經營效益！
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作為老闆要懂得和員工分錢，會分錢的老闆才能更好地激勵員工和留住員工。
想要讓員工獲得高收入留住員工的同時，但不增加企業的成本，最好的方法，就是讓員工的收入來自他創造的結果。當員工為自己幹，多勞多得，他自然不會輕易選擇離開。
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