一、投資的失誤
一個企業真正走入困境，很少是因為管理不善，很少是因為企業操作的問題，給企業造成最大的損失就是它做了不該做的事，不該投資去投資，這種投資是最大的失誤，這是我們過去親身經歷過的。作為投資，企業應進行大量的論證，國外企業投資的話，只是總投資的百分之幾，不然就會給企業造成資金週轉不靈的狀態。結合過去的教訓，我們總結出來，如果再投資，要本著幾個原則。
第一、這個投資一定是朝陽產業，如果不是就不投資。
第二、要看這個行業你熟不熟，熟的就做，不熟的行業不做。
第三、你的幹部隊伍具備不具備，在新的投資中，你企業人員最大的特長能不能發揮最大，發揮出來就做，發揮不出來就不做。
第四、發現苗頭不對要當機立斷不做，如果你撐到最後，結果你的資金就會被耗光。
以上是我第一個教訓，就是關於投資的問題。
二、資本結構不合理
這個問題尤其突出的是流動性太差，過去巨人的資本結構，要麼就是辦公樓，要麼就是巨人大廈，要麼就是一些債權，這個資本的結構不能流動，一旦出現問題，“抗病”能力特別弱。比如說上市公司的股權，甚至金融上市公司的主權搭配這個資本就特別好，企業不會像過去那樣。
還有就是過去巨人的資本結構的應收款，就是債權。我們巨人有商業的債權，巨人沒有停止的時候，這部分是資產；巨人一休克這資源就變成零了，這樣資源運作有一些問題。我們總結了過去的教訓，在重新建立的時候，儘量縮小。目前我們在外面沒有債務，可能是過去摔跤摔得太重了。
三、管理不規範
管理涉及方面很多。第一個是責權利要配套，過去我們開會經常說，《巨人報》也提出過，但都是停在口號上面，真正的做到沒有，沒有做到。我認為對幹部的責任，他的權力，他的義務三者必須配套，少一個都不行。
我們過去有這種情況，有權力的沒有責任，有責任的沒有權力，也沒有利益這種現象。我們分公司的經理，開始的權力很大，後來覺得有問題，權力又限制得很小。比如說今天晚上請人家吃飯，晚上得發個傳真到總部批准，某種程度上和公司的關係不是很順，管理上仍有問題。
第二個是貸款的問題，這是個非常重要的問題。現在在中國，企業和金融業之間信用存在一定的危機，貨款如果管不好，亂賬的問題特別嚴重，尤其是在醫藥和保健領域裡面，亂賬率非常高的，是銷售額的20%～30%。國外有一些公司，他搞欠款不多，所以我們自己定了紀律，我情願生意做得小，但第一天就要是良性循環，不賒賬，不欠別人的，這樣企業不會在貨款方面出現大的漏洞，拖垮一個企業。
第三個就是管理上，過去管理上面面俱到，沒有重點，如果你看我們的管理制度，感覺還好。管理制度就有一尺厚，每個方面都有，財務的管理、營銷的管理、質量的管理等，十幾大冊，每個冊裡面有分冊，包括統計報表怎麼做都有，很細，但是管理出現問題的時候，你要抓矛盾的主要方面。當時我們沒有注意這個問題，不是每一個方面都可以搞好的，實際上做不到。管理在有些地方要粗獷一些，主要是責權利的配套，有些細的地方不應該管理，過去我們沒有這樣做，最後導致巨人的管理流於形式，使企業沒有戰鬥力。
四、企業文化流於形式化、不適用
過去巨人企業文化是要做東方巨人，那個東西沒有用，企業文化是管理的樂趣，除了正常的管理之外，企業還存在不好的氛圍，應該對它進行補充和約束，這有利於企業的發展。光提口號是沒有用的。過去的口號提得比較響，可在做事的時候有很多不好的氣氛。
第一個是說到做不到。開會報目標，大家都報了，報得很高，月底一看普遍完成不到50%，下次還這樣。另外總部和下面的承諾也常常不兌現，上面和下面說到做不到，這樣新的危機靠管理不行，這個問題解決不了。所以我們現在說，提到就做到，我們努力做，現在至少經理報的跟月底相比，實際上都大於計劃書。這是企業文化暴露出的問題。
第二個是我們的幹部不敢於承擔責任。一到承擔責任的時候你推我，我推你，只要一個事沒做好，每次都花很長時間找誰承擔這個責任，找不到人，一個比一個會說。不承擔責任，下次再失誤也無所謂。如果一個國家就要亡國了，每次出了責任找不到人，後來我們也提出一個解決的辦法。
第三個是每個人對別人要求很高，對自己的要求很低，總是盯著別人的部門。中國人有這樣的現象，往往自己作出的貢獻看得一清二楚，怎麼苦過來的，別人做一件事他認為很簡單，普遍存在這樣的現象。這樣的客觀現象對別人的功勞不屑一顧，對別人的失誤看得很厲害，對自己的失誤能夠原諒。這樣的話，怎麼搞企業文化?只有每個人對自己嚴一點，對別人寬一點，嚴於律己，寬以待人，這樣才有利於公司的發展。
第四個是企業文化的問題，就是喜歡強調困難，強調苦勞，這件事情我沒有功勞有苦勞。對中國人來說，苦勞和功勞沒有任何區別的。苦勞是沒有做成任何事情，所以企業應該只認功勞，不應該有苦勞，重在結果。過去一件事沒完成，我們巨人在最低谷的時候，1997年、1998年推行這個有效果，對戰鬥力有所提高。
第五個就是好的時候大手大腳，浪費情況嚴重。人一旦大手大腳就浮了，人不艱苦的話他的戰鬥力不夠。解放戰爭時期，國民黨的國防指揮部有漂亮的大樓，共產黨的卻是山頂的房屋。一個企業即使效益再好，艱苦奮鬥還是要強調的，如果不強調這一條，這個企業的戰鬥力就會削弱。
企業家們，你應該有聽說過真格基金的徐小平吧，他為什麼投資大學生的項目，而咱們為什麼拿不到融資呢，差到哪裡？
他們的項目不如你，他們管理能力不如您，成功失敗的經驗不如您，都不如您；
他們沒有經歷過成功失敗，他們就是拿資本的能力比你強；
咱們的思維和投資人為什麼總是不同頻，好項目融資為啥這麼難？
如果想解決，就需要學習資本思維，就需要掌握高效融資整體解決方案！通過資本來讓企業更值錢，從而做大、做強！！
我們定期舉辦《資本賦能·領袖峰會》，邀請9位投資大咖、資本專家為你項目產業升級賦能，將從融資路徑設計、商業計劃書輔導、股權設計、商業模式、產融結合等全面為您量身定製一套能將融資成功率提升80%的高效融資整體解決方案！我們已幫助3000多家企業高效對接資本的融資體系！
9位導師之一：前海梧桐併購基金董事長謝聞慄(投資過優客工場、脈脈、喜馬拉雅等獨角獸項目）
案例簡介
l 梧桐併購基金：3年之內估值從100萬翻了2500倍漲到25億，併成功地獲得3次融資總共3億元；
l 雲杉醫療：從年收入300萬3年左右的時間達到年收入1.5億元，估值從沒有人投，不值錢，3年內漲到10億元。
l 喜馬拉雅：僅用3年左右的時間從年收入只有1億達到年收入25億元，估值95億元，漲到200億元，而且很快就會上市。
舉辦城市：北京/深圳
閱讀更多 CEO商界論 的文章
