編者
這是史玉柱最近的兩次分享，一次為員工大會內部講話，一次為《享說》創業脫口秀，堪稱字字珠璣。他談到即將到來的公司結構革命，談到要聚焦核心業務、善於抓住公司命門；他還結合自己的經歷總結出創業成敗的六個關鍵點。
1.巨人在國內上市，挑出了毛病要治
巨人網絡去年完成了從美國退市，今年開始正式進入在國內上市的流程。在國內企業裡，我們絕對是日子最好過的那5%，但如果回國上市我們還要做得更好。中國的股民是很挑剔的，打聽情報的能力也很強，我們需要回過頭來、關起門來仔細看一看、檢查一下，我們身上有沒有什麼毛病，給自己做個全面體檢。如果找到毛病了，我們就把它治一治、改一改，讓我們以儘量美的形象，更健康的體魄去接受挑剔的中國股民將來的檢驗。
2.公司結構的革命要到來
過去幾個月我和馬雲兩個人單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關於公司架構的問題。我們有個一致的觀點：工業革命使公司結構得到大力發展，而互聯網時代也必定會對公司結構引起一場深刻的革命，只不過現在還沒有看到有很多新的公司結構出來。在我看來，未來公司就是一個平臺，公司組成一個大平臺，然後讓很多小的team在上面跑，誰跑贏就成功了。未來的公司架構很可能就是這樣一個強大、自由的平臺，最後看你賺多少錢，而這個團隊人是越少越好。
3.員工不能閒，否則就惹事
我們中國的傳統企業在配人上有誤區，比如這個部門算下來有多少工作量，先劃一個大圈。每一個人是一個小圈，我要找很多小圈把這個大圈把它給蓋上，這是我們的傳統思維。但由於多數的工作具有脈衝性，並不是每個時間點都需要這麼多人，所以這個思維有嚴重的問題。
我們應該怎麼配？我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個人最多配七個人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個人又是非常能幹的，他的個人素質、個人品質又可以勝任。所以說選中這樣人的時候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個人的事，其實大家都開心。對公司來說好，人少了戰鬥效率高了，對公司的成果多了。對個人也好，收入也高了，再一點，因為身邊人少了，每一個人的人際關係也變的簡單了。因為人一旦閒下來，就會惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。
4.巨人只做精品，失敗嚴厲追責
巨人網絡的戰略就是兩個字，精品。我開玩笑說，我們研發人員在公司走路可以仰起頭走，挺著胸走，為什麼？因為你們是公司最核心的人，部隊裡面真正打仗的人地位是最高，在前線開槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權力、責任、利益，這三者是相匹配的。製作人是一個項目成敗的關鍵，所以我們就要給製作人在項目內最大的權力讓他盡情發揮，如果製作人成功做出精品，公司會抬著花轎帶你去遊街，給你的利益回報遠遠超過你的想象，讓你名利雙收。而權力越大就意味著責任越大，利益越大責任也越大。如果項目失敗了，製作人要負責，我們會嚴厲追責。
5.不討論戰略
馬雲在內部有一句話，“哪一個員工跟我談戰略，我立馬開除他”。因為整天想著戰略、討論戰略是最耗時間的，容易讓團隊眼高手低。制定好戰略就往那個地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點偏差這個團隊也能克服。我們的戰略既然這麼定了，戰略問題在沒有發現明顯偏差的時候，咱們以後就不討論了，我們公司只有三個人可以談戰略：我、劉偉、紀學鋒，其他人別談戰略。
6.大膽用年輕人，別怕犯錯
從常識上講，一個人超過30歲，就不具備創新能力了，包括我自己也是。但是為什麼我們還可以賴在這個崗位上，還沒有被淘汰呢？雖然我們本身已不具備創新能力，但我們還具有識別年輕人創新點子、組織資源去實施它的能力。我一直強調，未來是年輕人的天下。雖然目前公司進行結構調整，但對於研發人才，我們一個都捨不得失去。因為公司只有大膽啟用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯誤，犯錯誤才能成長。
7.聚焦核心，只認功勞
企業文化對公司特別重要，企業成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀察阿里這麼多年，認為阿里成功在於他獨特的文化。馬雲主要抓兩件事，戰略和文化。我認為企業文化就要實用，我們提倡“說到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實用型企業文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。作為一個部門領導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進去、扎進去，在這一點上做到全中國人都沒有辦法跟你比，一定要做到這樣，那麼你這個公司、你這個項目才能夠成功。對於普通員工，無論是行政、財務還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善於抓住業務的命門。
8.痛恨馬屁，提倡謙卑
我對於愛拍馬屁的人深惡痛絕，因為幾點。一個有本事、心理健康的人，都不會去拍領導馬屁；心術不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破產，公司有難，第一批先走的人就是那些經常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候，公司文化上有一個規定，如果下級當著上級的面說上級好話，當場罰款五百。這次我跟劉偉、學鋒說，巨人也先實施三個月，拍馬屁的當場罰款五百塊。因為拍馬屁會把領導給寵壞。
7.創業初期必須聚焦到極致
創業初期，需要發揚一個精神：聚焦聚焦再聚焦。因為萬事開頭難，開頭的時候，一定要把每一件事準備的充分，做得十分的完美。無法再優化了，這樣的話就有可能你創業的起步才可能是成功的。
我們剛創業的時候，我們產品其實就是一個軟件，還沒創業，提前一年，我就在那開始準備軟件，在那編軟件。為這個軟件，在這個問題上真正聚焦了一年，這一年我什麼事也沒做，這一年還沒考慮創業的問題，還沒考慮組織架構的問題，還沒考慮招聘的問題，我是我們公司唯一的研發人員，我當時也是我們公司唯一的員工，差不多用了一年的時間，去準備，聚焦在我們的產品上面。
一年下來之後，我自己覺得這個軟件差不多了，應該是有市場了，我就到了深圳，下一個階段就是銷售了，這個時候就開始招了兩個人，先兩個人，後來四個人。我主要抓廣告。當時因為我也是一個理科出身，也不懂怎麼做廣告，自己就起草了一篇廣告文案，那個廣告文案有兩千字以上，把自己的產品每一個優點都想出來，每個優點都不捨得落下來，自己一總結有15個優點，後來覺得這個廣告不能那麼多字，就刪了一些，搞了十大特點。自己去改。後來我那時候沒錢，做廣告只能做小報的四分之一版，那個文字還是放不下，又精簡，這個精簡的過程也是對廣告文案優化的一個過程。這個文案差不多我用了半個月的時間，這半個月聚焦在廣告文案上，最後終於把它能裝在小報的四分之一版裡面去了。做出去之後，效果還是不錯的，就開始有訂單，就有人安排我那個軟件。
在創業初期的時候，一個人，一個時間點只能幹一件事，不能幹兩件事，幹一件事，就是聚焦聚焦再聚焦。因為創業要成功，它可能是有很多個方面組成的，要在幾個主要方面要把它做成功了，如果這幾個方面，如果有一個做的不成功，這個創業就不能成功，不能成功除非你開始有很好的團隊，有各方面的專家，否則的話，就還是需要一把手親自自己，或者帶領團隊去聚焦，把矛盾幾個方面，每件事把它聚焦聚焦再聚焦，做到極致，我想這個創業的成功的可能性就比較大。
隨著隊伍的建設，我們的銷售額又進一步的擴大。在此之後，我們的產品，我們的市場出現了一個新的競爭對手，金山漢卡，它的水平比我們高，這時候我又回過頭來去聚焦到研發上，銷售管理這些我又不管了，我帶著十幾個團隊，到大學封閉起來，又進行了大半年的時間的研發，研發出了M6403，這個產品應該是又超過了金山漢卡，這個產品成功，M6403把巨人的規模一年千萬計的銷售，提到億億計了。
（這個階段成功）有兩個方面，我們的產品確實有進步，確實是當時最好的，因為做任何產品，其實消費體驗其實是第一位的，它是基礎。如果你這個產品不好，你廣告做得再好，你這個項目也失敗了。第二個我們當時發明了一個銷售方式，其實說白了，這個方式是什麼方式，就是把全國的經銷商都召集到深圳來，交了定金，給予他一些優惠，當時取了一個名字，大家就是加盟。這個方式在有競爭對手的情況下，還是很有效，這些電腦商店，這些電腦批發商，他不進你的貨，他要進別人的貨，他不進你的貨，他要進聯想的漢卡，或者金山漢卡。如果你巨人漢卡把它的渠道塞滿了，這樣他就進別人比較少，他在推薦，向消費者去買電腦的時候，他主動推薦漢卡的時候，推薦我們比較多一些，當時我們搞了全國規模很大的，全國發展了800家經銷商。
在這兩個方面我們做得比較好，很快的我們規模迅速的壯大，年銷售額是過億的。這樣我們就成立了巨人集團，這樣就完成了我們巨人整個創業。
8.成功之後更要正確認識自己
一個企業家，一個領路人和一個團隊，最難認清的是自己，尤其是取得一定成績了之後，對自己是最認識不清楚的。巨人當取得了成功之後，我的團隊——主要是我，開始覺得自己本事挺大的，想做的事真的做成了，再做事我也能做成，把自己的能力過高估計了。第一階段為什麼會有聚焦，是因為自己覺得自己不行，覺得自己不行，你就要加倍的努力，所以就會出現不斷聚焦聚焦再聚焦，當第二個階段自己取得一定成功的時候，就覺得自己什麼都能做，以為自己比別人強了，這時候就開始要犯錯誤了，就認不清自己了。
腦黃金成功之後，我們的隊伍、我本人就徹底忘乎所以了。我們做第二個又是成功的，那就開始一發而不可收拾，所以我就組織了三大戰役，三大戰役：保健品、藥品和軟件。在組織三大戰役的同時，又拓展了新的領域，化妝品領域、服裝領域，當時傳銷是違法的，還成立了一個傳銷部。
因為我們這麼的忘乎所以，所以投了這麼多項目，現在回過頭來看，（但凡）懂點管理學，懂點企業運營，這樣做只有一個結果，只有失敗，因為你沒有那麼多人才，因為你沒有聚焦，因為你的人力財力物力，各個方面都跟不上，因為一個項目要做成功，你的研發要做到一流，你的營銷要做到一流，你的管理團隊要做到一流，你的激勵機制要跟上，你的財力要跟上。我們做了那麼多，一個都跟不上，所以一個月，三大戰役，第一個月我們投了五千萬的廣告費打水漂了。
我們三大戰役廣告，我現在有幾個印象比較深的，一個是上面一排漢字是“巨人大行動”，下面就是一排巨人手拉手往前走，那時候年輕，也狂妄，人的選擇上面就有問題，現在這個廣告肯定不給登，有馬克思、鄧小平、毛澤東，還有愛因斯坦（等等）。一排排巨人手拉手往前走。這個廣告被叫停了，叫停的理由是我們一排排偉人往後走，第二排留了很多人的腦袋，有個腦袋禿頭，上面有個地圖，這個問題也不大，因為這是戈爾巴喬夫，還有一個腦袋出問題了，人家的頭髮是從左往右梳，那個頭髮是從右往左梳的，這個問題大了，這是希特勒，這個廣告被叫停。
我們的5000萬廣告砸下去，基本上都是屬於奪人眼球，而不是宣傳產品。還有一個廣告，B-52轟炸機，從上面掉下來三排炸彈，一個炸彈接一個炸彈往下掉，每個炸彈有產品，一行是保健品的，腦黃金、巨不肥、巨人補鈣一串的，還有藥品、軟件。
一個月5000萬廣告砸下去了，第二個月3000萬砸下去了，小一個億就沒了。這時候我們管理還不到位，廣告打出去了，產品還沒生產出來，除了腦黃金已經在生產了，其他的產品沒生產出來，廣告就在那打，廣告一叫停，我們產品出來，沒廣告了。我們的資金就緊張了，資金更緊張的原因我們蓋了巨人大廈，巨人大廈投資12億，我們只有兩億的資金，還要去搞產業，很自然的，我們的錢就不夠了，所以巨人大廈最後沒蓋起來，現在還在那放著，是個爛樓。
巨人很快陷入了低谷，巨人一下從懸崖上（墜落）。我們上得很快，快用了三年時間爬到山上去，從懸崖上掉下來，一個月就掉下來，雖然沒摔死，一下就摔昏迷了，休克，整個公司1997年1月份一下就休克了，這個根源出在哪？真正的原因就是我們已經不能正確的認識自己。取得一定成績的時候不能正確的認識自己，不能正確的評估自己和自己團隊公司的能力，狂妄自大。
因為成功是一個包袱，所以中國的古話這麼說，失敗是成功之母，這個是對了，失敗了之後，你總結了教訓往往是真實，往往是有意義的，往往是讓你提高的。成功的時候做廣告，其實就是忽悠人，包括我現在，成功的時候他總結，往往不紮實，在天空上，不接地氣去總結，好高騖遠，過高估計自己去總結，所以成功人的經驗的報告少聽。
失敗是成功之母，但是成功又是失敗的爸爸，成功之後很容易失敗。就是因為我們揹負了創業的成功，一個半的成功，就必然發生了我們的失敗。這是我談的第二個感悟，關於成功之後正確認識自己的問題。
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1：農業（種植、養殖、養老）重點關注。 2：節能環保、新能源、新材料
3：連鎖餐飲、商貿、化妝品業。 4：互聯網、物聯網、APP行業。
5：醫療設備、生物醫藥、健康行業。 6：文化、教育產業。
7：商業、旅遊、礦產、地產 8：創新型傳統行業。
9：汽車產業鏈。 10：高利潤、高成長性及國家支持等
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