■撰文 | 顏菊陽
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上海出不了BAT。全國零售高地，卻非上海莫屬。
便利店尤甚。在數年前就是六七千家連鎖品牌便利店同場競技的巔峰，始終不乏新故事。
2018年開年，“熱餐”攪局，上海便利店開啟新戰場。
一
“京標”入滬
便利蜂在上海開了三家便利店。全部直營店。都在上海的一級核心商圈。
入滬之前，便利蜂已公開稱，上海市場年內目標是100店。年前，便利蜂也進入了南京。亦提出100店目標。
上海便利店圈內人士起初未投以太多關注。上海便利店的正規連鎖“品牌軍”，就已超過了6000家。且上海的便利店市場，特殊在是國資、外資兩分天下。便利店本身若做不到兩三百家的規模，談不上“賺錢”，自然也成不了“大氣候”。
還有一層原因，便利蜂運營方面的創始團隊——曾在北京7-11擔綱過大區運營的王紫團隊，2016年上半年曾帶著北京起家的鄰家便利店“闖蕩過一番上海灘”。不過，只做了半年時間的停留。在開出6家門店後，鄰家便利店又迅速閉店、撤離。
挾新的品牌，新的資本，捲土重來的王紫團隊，似乎在廣而告之上海便利店圈子：這次，我們不一樣。
不同於鄰家便利店此前靠挖人、鏟店等惡性競爭手法“攪局”，便利蜂初入上海，便將自身立成了便利店“輕餐飲”升級的示範標杆——在其上海新開的門店內，整體引入全封閉式熱食快餐銷售區。即店內闢出一角做小廚房，添置蒸烤箱、微波爐和清洗消毒沖洗水池、溫水保溫櫃等供應熱食的設備設施，包括設置上下水，用玻璃幕牆從地板到天花板全封閉快餐銷售區，待政策放開後準備售賣現場分裝的熱餐。包括店員操作、裝備均提升規範，諸如店員需要二次更衣、洗手，並戴上頭套、護目鏡和口罩。
便利店業內人士悉知，這一套高標準操作遵循的是北京便利店銷售熱食的監管政策。便利蜂只是率先將“京標”搬至了上海。但這一搬，確是恰好踩到了上海政策的“風口”上。
上海今年全面開啟“無證無照餐飲大整治”，17000多家無證無照餐飲店要在年內基本消除。為滿足居民的就餐需求，政府希望由便利店開設快餐區域來填補供應。而在上海市食藥監局為此展開調研時，便利蜂高調“出列”，成為第一家響應政府政策，並拿出熱食快餐銷售解決方案的便利店。
不知是便利蜂敏銳的“嗅覺”在先，因此借政策之機做了番曝光秀；還是便利蜂主動的策劃，“點醒”了上海政府。
總之，此前“賣不了熱食”的上海便利店，因為有便利蜂的試點，有了政策標準制定的樣板。
據媒體的報道，在今年初，上海市食藥監局組織專家對便利蜂進行了風險評估，並以便利蜂門店為“藍本”制定了便利店熱食類分餐業態的行政許可指導意見。
意見目前正處於徵求意見階段，將於4月正式出臺實施。
二
攪局者
引“京標”入滬，率先示範，“新兵”便利蜂看上去是獨闢蹊徑，找到了一個和全家、羅森等老牌便利店差異化競爭的切入口。但也就此將自己推上了老上海便利店發展“攪局者”的位置。
鮮食既是便利店吸引消費的重要品類，也能帶動其他相關交叉商品的銷售，是便利店主要的盈利點。鮮食尤其是外資便利店區別於本土便利店和商超、雜貨鋪的核心競爭力。全家、羅森、7-11三家外資便利店日配/鮮食商品銷售佔比基本都在40％-50%左右。而本土便利店單店日均銷售額與外資便利店大有差距，就在於鮮食比重不及，或者缺乏自制鮮食等高毛利產品，只靠外部品牌利潤很低，客單價也很難上去。
在上海便利店市場，鮮食的銷售是一塊監管獨特的“默契地帶”。上海便利店內銷售的，比如茶葉蛋、烤腸、蒸包、關東煮、現製冰淇淋等現場再加工食品，嚴格來說不能夠在店內銷售。
在以商業為主導的上海，雖然沒有哪一家便利店的營業執照上能辦出“再加工商品銷售”的項目來，但政府也沒有嚴格限制，而是採取了接近國際便利店行業普遍認同的經營監管的開放政策。各方面相對自由的政策環境，因此給了上海便利店繁榮的空間。
便利店行業此前有過“京滬便利店發展為何冰火兩重天”的大討論，兩座城市的監管差異總是撇不開關係，一些觀點甚至認為北京對便利店的監管過嚴直接導致北京便利店市場發展緩慢。熱食銷售是典型的例子。出於食品安全角度的考量，北京要求熱食售賣區域要全封閉式隔離。對便利店而言，這就意味著不僅是會增加門店設備和人員成本的投入，某種程度也影響了商品的展示和關聯性，進而影響店鋪整體客單價。
由此，在上海便利店監管部門即將複製北京市場的監管手法，出臺“便利店熱餐銷售標準指導意見”的前夜，上海各家便利店揣起的心思就複雜萬端起來。
銷售即食商品的合法化，可經營範圍的擴大，看上去是所有上海便利店顯見的利好。但事實卻可能是利弊兩開的變局來臨。
對全家、羅森等在上海已有著上千家連鎖門店的老牌便利店而言，目前其鮮食盒飯配送體系已經成型。加熱餐，需要門店改造、另建熱食的冷鏈配送和供應，對於原有鮮食盒飯體系也可能會造成衝突。
全家便利店和羅森便利店在上海熱餐問題上目前均不置可否。中國全家便利店給《商業觀察家》的回覆稱“將根據正式徵詢意見稿進行綜合評估”。羅森中國副總裁張晟表態稱，內部還在討論，不會一窩蜂跟進。
一些上海本土便利店則擔心物業條件受限無法升級。在寸土寸金的上海，便利店商鋪資源非常稀缺，導致便利店並不能做到選址很大經營面積的店鋪、店鋪結構較整齊、無底柱、嚴格的有上下水的物業條件。
“一旦新規出臺，若全部實行按便利蜂的試點店為標準一刀切改造，不達標的便利店就不能銷售鮮食商品，那現在很多不符合物業條件的門店，比如上海小型便利店、迷你便利店，及一些地鐵高流量店鋪都可能遭重創。”
而對便利蜂、猩便利等便利店“新兵”而言，加熱餐是完全可行的加分項，且“跟上”熱餐銷售的新政策更易入手。便利蜂、猩便利只需要今後每開一家店都按照現在的試點店模式走，既可以與全家、羅森等形成商品上的差異化競爭，也可以熱餐、輕餐飲的規範為切入口制定拓店和盈利的模式。
上海便利店業內人士都知道，當年7-11在上海嘗試做熱餐時，生意不錯，不過由於“分餐、銷售區域和其他貨品未隔開，容易交叉汙染”，被上海市食藥監局叫停。現在，由於上海一系列拆違補牆、整治清除不合規小餐飲店，實則給便利店熱餐銷售創造了比當年更大的民生需求。此外，按照北京7-11的經營來看，現場加熱的熱餐是便利店毛利最高的鮮食品類，據稱可以達到40%，其次才是飯糰和麵包。
三
變數
熱餐是類似便利蜂這種新便利店企業尋到的為數不多的差異化競爭的機會。
但是，變數也很多。這也是零售的魅力。
首先，供應鏈要求。
對於便利店而言，單店都是細胞，連鎖便利店真正的精髓在產業鏈和供應鏈、信息鏈。這些投入都以億元級計，也需要時日打磨。而相對全家、羅森等門店上千規模的老牌便利店，便利蜂門店暫時都看不出任何優勢，在核心技術（供應鏈技術、運營管理技術）上，這是一個底子單薄的“新兵”。
《商業觀察家》走訪過便利蜂上海門店，其包括飯糰、麵包、三明治、便當、沙拉等鮮食，便利蜂統總只有二三十個品項，都由蘇州、嘉定等地第三方供應商供應。麵包做單面貨架陳列，飯糰、便當、三明治、沙拉、切片水果等主要鮮食不到1個島櫃，品項數上不如全家、羅森、7-11等連鎖便利店。店內店員超過10人以上，是為接下來的門店拓展儲備、培訓店員。而在上海、南京高調拋出擴張目標時，在門店層面，《商業觀察家》走訪的數家北京便利蜂門店都只有1個當班的店員。一些店員告訴《商業觀察家》，公司剛進行完一輪工資調低，員工流失不少。
一些便利店人士認為，即使便利蜂踩上熱餐等政策風口，但這些打著互聯網便利店旗號的新興品牌在產品研發、營運、供應鏈建設上暴露有太多漏洞，所謂的互聯網技術並沒有帶來更便利。“便利店的競爭不在技術，更不在沒有提供便利的技術。”業內人士說，決定便利店能長跑到終點的本質在供應鏈和運營管理。
其次是，未來熱餐盒飯在上海便利店市場能做到何種程度，完全在於消費習慣的培養。
北京、上海兩地的監管差異，導致同樣是做鮮食，但南北便利店的鮮食商品結構和消費習慣截然不同。在北京，熱食盒飯是便利店銷得最好的主食品類。比如，熱食盒飯是7-11北京銷售排名第一位的鮮食品類。北京羅森最近盒飯銷售也是冷藏包裝盒飯的10倍以上。而在上海便利店市場，消費者已經形成冷藏盒飯的消費習慣，同時壽司、三明治、關東煮等銷售更好。消費者是否能接受“熱食”，需要一定時間的消費習慣的培養。而培養消費習慣，對於引領者而言需要付出較大的成本。
第三，便利店主做即時性消費，熱餐的增加，本質上是涉及到整個便利店品類結構的重構和優化。換言之，熱餐要做好，還需要有能帶動其他品類銷售的能力。
業內人士知道，店鋪增加熱餐盒飯或是增加一些其他的新的鮮食，通常都會導致門店一些傳統商品受影響。比如，鮮食賣的好的店鋪，泡麵可能賣的不好。
“要以熱食銷售切入提升門店整體盈利，就需要有高效的熱食供應鏈，能把整個配送費率和成本費率降到最低，給予前臺一個相對於便利店平均毛利更加高的毛利點，且這塊高毛利的熱食品類的銷售佔比能持續提升。而這當中涉及到的變數會有很多。”
全新的品類銷售上來以後，門店還需要去帶動其關聯品類，以及便利店其他商品的關聯銷售。因為便利店是高頻消費，每天進入一家店鋪的顧客，其購買相對固定。新增經營品類，不光是單個品類做大銷售，還要看能否以此為切入口，引申出更多的關聯性商品，讓顧客產生更多的黏性，和提升客單價。
而，就拓店這件事而言，上海便利店市場的“傳統”是一直不太樂意給對手留機會。“只要有機會就插店夾擊。”據接近全家便利店的相關知情人士的透露，對於便利蜂、猩便利等新興便利店品牌，全家本身在內部稱會實行強勢夾擊插店策略，以此保證自身足夠的市場份額。
四
核心競爭力
歸根究底，便利店的增量不是靠一兩個增加了絕對增量的單品類，而是來自於優化渠道，做高毛利。
這是全家便利店和羅森便利店等外資便利店能遙遙領先的原因。也是他們對於新事物變遷不冒進的“底氣”。在羅森看來，便利店其實是一種文化，需要時間沉澱。
優化渠道，做高毛利，全家重推的湃客咖啡是典型，還有“保溫餐檯”等等。今年，全家每月都將推出一款網紅商品來吸引年輕來客。
全家便利店的“保溫餐檯”
“很多年輕人午休已經不願意走出辦公室，寧願叫外賣吃完打兩把王者榮耀。”外賣的普及一定程度上衝擊便利店鮮食銷售，尤其中午，便利店主食類銷售都有一定下降。而一旦銷售下降，相應損耗就會上漲，毛利率就會下降。
北京羅森方面告訴《商業觀察家》，便利店外賣，根據店鋪所在商圈的不同，效果差異比較大。一些好位置店，外賣增量上千元的店鋪也是有的。
而為了推廣全家的湃客咖啡及鮮食，在全家上海總部寫字樓區域已在測試全家無人便利店，以自助咖啡、鮮食、飲料為主，據稱很快會對外商用。
無人貨架、無人便利店從2017年下半年的風口，到年底的冷卻，不過半年時間。在多數無人貨架升級到無人智能貨櫃的轉型時，全家便利店適時入場“收割”。
《商業觀察家》瞭解到，全家無人便利店的模式是以全家便利店周邊門店作為補貨站，由有人便利店店員去完成補貨，依託於門店，全家無人便利店能省去配送、人工等諸多新增成本。未來可能的場景是這樣的：全家的無人智能貨櫃或無人便利店離哪家全家便利店近，就交給哪家門店負責，資源共享。全家公司投入成本亦低。全家的店鋪則可以多增加收入，成為很好的業態補充和密度覆蓋。
一方是不斷自我迭代，跟上形勢的“老牌”便利店巨頭，一方是多方借力、突圍掘金的新興便利品牌，誰能執牛耳。便利店行業的答案其實一直不難。
文章出自公號商業觀察家
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