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陸奇是誰？他有何本事？
陸奇畢業於復旦大學，獲計算機科學學士、碩士學位，後就讀於卡耐基梅隆大學，獲計算機科學博士學位。
1998年，陸奇加入雅虎公司，帶領團隊做出了雅虎的第一個搜索引擎。2007年晉升為雅虎執行副總裁。
2009年1月，陸奇正式加盟微軟任網絡服務集團總裁，2013年出任微軟集團全球執行副總裁。開發了必應搜索引擎，以此來對抗谷歌。
對於陸奇的離職，他說：“自己是因為個人和家庭的原因，無法繼續全職在北京工作。”
當然，作為局外人，具體原因是什麼，咱們也不得而知了。
今天筆者通過陸奇的故事告訴我們的企業主，在當今的社會：
人才是企業的核心競爭力，也是企業發展的關鍵，若是核心人才流失，可能帶來的影響，超過你的想象。
核心人才離職的成本有多高？
離職成本，我們來宏觀計算一下：
·招聘成本
·入職和培訓成本
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·學習和培養的成本
·崗位缺員的時間成本
我們現在可以這樣來計算每年員工流失的成本：
假設公司有150位員工，年流失率為11%，僱傭每個人的花費是 2.5萬元，入職成本1萬元，培養成本是1萬元，在招到新人之前，崗位缺員帶來的損失是5萬元。那麼員工流失的年度總成本約為157萬元。
離職員工帶來的影響：
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；
此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%；如果離開的是管理人員，則代價更高。
更為糾結的是：根據權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
在職場上，每個人離職的原因都不同，那麼最主要的原因是什麼？
員工離職的原因有哪些？
1、嚴苛而反人性的公司規定
無規矩不成方圓，開公司必然要建立制度，約束員工，管理員工。但很多時候，那些奇葩反人性的規定，不僅沒有真正起到約束的作用，反而成為了逼走員工的理由。
我聽朋友說起過有一家強調“軍事化”管理的公司。他們公司有一條規定，讓人聽到就害怕：公司老闆在群裡發出的通知，無論是深更半夜，還是早上剛起床，如果員工三分鐘內未回覆，而且次數超過三次，就要被開除。
暫且不論這樣做對於員工管理起到的積極作用有多大。作為有實力，夠優秀的員工，為什麼還要留在這樣的公司，每時每刻都提心吊膽地待命呢？
制度可以管住員工，但不一定能夠留住員工。那些反人性的制度，只會逼走人。
2、領導只關心自己，把員工當成業績機器
說出來你可能不相信，職場上有超過半數的員工離職與直接領導有關，而且這就是事實。
為了一個項目，員工連續好幾天加班加點，無論凌晨幾點下班，第二天都會準點到公司，而領導只會說所做的一切沒有任何作用，一句話否定員工；領導的內心只關注KPI，不關心如何實現，有沒有可行性，只是下命令要求手下的人必須搞出來，即使是加班......
雖然職場只看功勞，但誰又願意每天將8個小時奉獻給只知道發號施令、只關心業績，永遠都是指責員工的公司和領導？太少了！
優秀的管理者應該是一個教練，懂得挖掘員工的潛能和優勢，給下屬相應的、匹配的環境，並且幫助員工完美地達成工作目標。
3、努力工作，卻沒應有的回報
職場是一個講究價值創造與回報的地方。從公司的角度來說，公司給了員工多少錢，就要求員工幹多少活兒，創造多少價值，如果員工實現不了，那很可能會找其他更合適的人選。
但很多時候，員工抱著一顆對公司負責的心態，主動創造了更多價值的時候，卻沒有得到一個應有的反饋，而且公司往往會選擇視而不見。
工資一點點，卻是每天都在加班，365天全年無休；辛辛苦苦幹了一年，也做出了成績，但公司沒有任何行動，彷彿一切都是理所應當。更甚的是，這些兢兢業業的員工意外地發現，公司招來了一個能力不如自己，工資卻比自己還要高的新員工。
雖然不是所有的事情付出都會有對等的回報，但也沒有人願意一直容忍自己的付出被視而不見。
離職原因有很多，對此，馬雲概括的很好，其實大多數人離職根本原因只有兩點：
1、錢沒給夠，
2、心委屈了。
想留住人才，其實也沒那麼難，無非是該給的錢給夠，對員工的付出給予認可就可以了，員工的要求沒那麼高。
但是很多企業根本做不到，因為按照傳統的薪酬模式，加薪就等於價成本，降低企業利潤，所以加不了工資。
其實不是給不了，是你的薪酬模式出了問題。分享兩種加薪模式，可以幫助你輕鬆留人，卻不增加成本。
一、可以拿未來的錢，來激勵當下的員工——合夥人模式
一個企業，給不了員工當下，可以給員工未來。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
合夥人是一種讓員工投錢，但不佔用公司股權的激勵模式。員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
對員工來說，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金，還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
二、KSF全績效模式——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
適用於管理層，一線崗位——企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。
由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。即通過對員工創造的結果和價值進行量化，與員工所得的報酬進行深度掛鉤，強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式的激勵性體：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
一、分誰的錢
1、市場的錢；
2、浪費的錢；
3、新價值點的錢；
4、超值的錢；
5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；
2、人效提高了，資源充分利用了；
3、做出了超出原來的價值、產值；
4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
舉個例子，生產經理的薪酬怎麼做？
KSF會把員工的薪酬從固定轉變為底薪+寬帶薪酬，寬帶薪酬會分放在6-8個指標上。
每個指標設定一個平衡點，達到了就可以拿到該部分的薪酬，超出了有獎勵，少了就少發。
K1指標：利潤額，佔比金額：1250，只要員工做到了平衡點，就可以得到，超出了有獎勵，少了就少發。
在平衡點的基礎上，每增加10000元，就獎勵31元，每減少10000，就少發。
KSF薪酬，在某種程度上，實現了員工和企業共贏，真正把企業的利益和員工捆綁在一起。
在KSF模式下，員工收入越高，企業效益就越好。
人才是企業的核心競爭力，得人才者得天下，而薪酬是激勵員工的關鍵要素。
在這個時代，誰能給員工持續加薪，卻又不因此增加企業的成本，這個企業一定可以走得更遠。
願各位老闆共勉!
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
文/劉老師
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