导读：

最近出了篇文章，标题是《下不了手开除70、80后，公司死了谁负责？》这篇文章的作者是周喆吾，92年出生，现在才26岁，已经在摩拜单车担任移动端负责人。

在文章里面，周喆吾分享了一个故事：

公司有个资历很老的员工C，一开始就跟着创始人，快三年时间，没有功劳也有苦劳。

然而，随着公司业务扩展，C开始变得三天打鱼两天晒网，业务不思进取，还不断打击新员工的积极性。在多次谈话无果之后，周喆吾只能把他炒掉。

虽说这种情况可能是特例，但我们也可以看出，70后、80后工作人在职场上的位置，确实越来越尴尬。

比上，比不了自己的上司们，他们往往位高权重，握着深厚的人脉、资本，再不济，还握着公司的股票；

比下，比不了那些年轻人，他们学历高、体力好，学东西也快，不少曾经的毛头小子还爬了上来，成为了自己的领导。

30岁出头的年纪，正是娶妻生子的时候，一方面家庭压力增大，一方面职场上的地位却越发尴尬。稍不留神，就会在这两个战场节节败退。

那么，在这个时代，想给自己一份保障，让自己能够从容地活着，到底应该怎么办？

去年年初，有华为内部人士发帖称，华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，研发开始集中清退40岁以上的老员工，之前我们微观学社也报道过这则新闻。

虽然华为官方随即否认了这条消息，但网上曝光的华为老总任正非的一篇讲话，却还是看出华为对于员工的态度和要求：

“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

2017年，42岁的中兴程序员欧某从中兴通讯的大楼顶上一跃而下，留下四位老人和一对年幼的儿女。

自杀的原因，是他被领导谈话，说公司要大规模裁员，要求他主动离职，并回收股权。

妻子没有工作，在家当家庭主妇，两个年幼的孩子嗷嗷待哺，四位老人要照顾，还有车贷、房贷...全家老小的生活，都维系在欧某一个人身上。重压之下，他选择了一条不归路。

除此之外，这样让人心碎的案例一抓一大把：

一个外资公司中国区销售总监，因为外资撤离，公司倒闭，他失业了，因为超过45岁，没有中国公司敢要他，他只能自己创业，半年就亏掉了100多万。

一个普通白领，30岁，公司倒闭了，在家蹲了大半年，每天洗衣做饭，急得晚上睡不着觉，但也没办法，只能日复一日在招聘网站上投简历，最后终于有公司要他了，但工资只有之前的一半，还只做了三个月，又被开除了。

每一个面临裁员的人，并不是不努力，而是他们天真地认为，自己只要勤勤恳恳干活，就能有丰厚的回报。

之前有一条新闻，某地收费站被撤销，收费员围着领导讨说法，其中一位放声痛哭：“我今年36岁，除了收费啥都不会！”

据报道，收费员们工作也很辛苦，逢年过节也没得休息，经常在收费点一坐就是一整天。但是时代变了，

很多人错把平台当作自己的价值，你在平台上，还有价值，但是放到社会上，却没有价值。

华为一直以来以高薪酬、高强度闻名，任正非不止一次提出薪酬对员工的重要性，其中最出名的就是那句：

任正非说，人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。

很多企业用了传统的薪酬模式，发挥不了他驱动性和激励性的效果，非常的低价值。是因为我们仅仅停留在薪酬的设计。

薪酬方案要这样设计

• 1、将刚性转向弹性；
• 2、将定薪级转向定薪幅；
• 3、将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
• 4、将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。

设计富有激励性的薪酬机制要做到这几点：

• 1、逐步打破固定薪酬制。
• 2、薪酬与绩效完全融合。
• 3、共赢与创造是核心。
• 4、实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
• 5、目标管理、团队建设助力绩效文化。
• 6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。
• 7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

激励性薪酬（KSF）设计的六个关键步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第

四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

本文所讲的：激励性薪酬KSF模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。

附：某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）月薪方案

• K1销售额：平衡点784159元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
• K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
• K3毛利润额：平衡点XXX，每多300元，奖励1元；每少300元，少发1元
• K4人创销售：平衡点XXX，每多55元，奖励4元；每少55元，少发4元
• K5销售单数：平衡区间2000~2500单，每多10单，奖励4元；每少10单，少发4元
• ……

PPV模式;实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资

以一制造业生产工人为例

首先，我们可以将该工人平时的工作罗列出来

然后，给其工作匹配上相应的工资

最后，根据其工作量确定人数，将现有工作优先分配给工作效率高的人做，这部分人会获得比之前更高的工资，因此工作的时候也会更有动力

而多出来的人公司可以开发新的岗位价值。

在PPV模式下，

1. 员工只有干的越多，才能拿到更高的工资，减少了公司的人效浪费

2. 公司可以按照实际的工作量去匹配相应的员工，避免出现"养闲人"的情况

3. 整个公司营造了一种积极工作的氛围，那些想要"混日子"的员工要么会被激发出积极性，要么就会被淘汰

总结：

在现代管理模式下，企业绝不可能依靠剥削员工去获取利润。只有通过薪酬的激励，激发员工创造更多的价值，才能提高企业的效益，实现员工和企业的互利共赢。

文：邝老师

长期从事绩效薪酬设计研究和实践；

足迹踏遍五湖四海，为广大中小企业诊断把脉，救死扶危；

誓做企业薪酬绩效改革的领导者和践行者。

更多关于企业薪酬设计的任何疑问，欢迎留言或私信与邝老师交流。

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關鍵字: 高管 任正非 科技