互聯網+體育 ID：jipangtiyu
作者 | 蘆文正
紀胖說：
先後供職上海九鼎投資與上海國際集團，之後成為彬復資本合夥人，在多年的投資工作中劉冉形成了自己的投資風格，用他的話說就是：“不激進也不保守，我是狙擊型投資人，看準了就會投資。”
體育產業賺錢難，幾乎是行業共識。在一次體育與地產金融大佬雲集的私享會上，彬復資本合夥人劉冉與一位研究體育產業的教授聊天。教授說：“體育公司賺錢難，想賺錢還是要吃政策紅利，甚至要跟地產掛鉤做小鎮。”
教授的話讓劉冉開始思考體育產業賺錢難的原因。他認為 ，
● 一是因為C端體育消費場景不成熟，消費者付費習慣有待培養；
● 二是體育產業很難像文化產業一樣打造爆款，彙集低成本流量從而吸引鉅額B端贊助收入；
● 三是儘管得到了政策扶持，但配套的工商、稅務、公安等相關政策相對滯後，執行更是存在地方特色，跨區域複製很難。
思考過後，劉冉是否找到了體育產業的賺錢之道？他又是如何開始關注體育產業的？在他看來，什麼樣的創業者更容易得到資本青睞？我們來聽聽他怎麼說。
投資之路
“本來我第一志願是生物工程或者生物製藥。”作為一名80後，劉冉高考時，正是生物相關專業最火的時候，只是後來因緣際會學了財務。
從中南財經大學財務管理專業畢業後，劉冉客觀審視了自己本科的專業，雖然財務很實用又很微觀，但他需要一個更宏觀的視角來提升自己，開拓眼界。於是，劉冉決定讀研。
“研究生我去的是上海復旦大學，學世界經濟。”上海的學習生活開拓了劉冉的視角，同時也為他帶來了發展機遇。
“畢業時正好趕上星展銀行招管培生，我就決定去試試看。”雖然當時他也收到了一些別的公司的offer，“但是因為對創業有想法，我當時想多去系統地瞭解這樣的大型機構的運轉，管培生輪崗，給了我在職業初期觀察不同的人、嘗試不同崗位的機會。”
對創投的興趣促使劉冉選擇了星展銀行的企業與投資部，主要關注與企業相關的內容。“那段時間應該說職業發展得很順，星展銀行一共10個級別，我三年升了兩級。”離職時劉冉已經是銀行助理副總裁。
但由於銀行業務相對傳統，幾乎不很重視新興產業的企業，而劉冉又認為中國經濟結構調整是大勢所趨，因此他萌生了去股權投資機構工作的念頭。
“我認為只有股權投資機構才能真正輔助新興產業，幫助企業發展，而且也契合國家的政策，算是順勢而為。”他說。
離開星展銀行後，劉冉去了九鼎投資，擔任合夥人工作秘書，因工作原因他平時經常跟著合夥人看項目，跟進重大事項。九鼎的這段工作經歷讓劉冉接觸了很多關於股權投資的實例，但是在九鼎他只待了一年。
“因為找我進去的合夥人離職了，我自己也想往VC階段走，於是就加入了上海國際集團下屬唯一的創投板塊，簡稱上海國際創投，集團裡有很多PE，但VC就這一家。”劉冉回憶說。
在上海國際他工作了三年，並逐漸形成了自己的投資風格，對劉冉來說，這是一段寶貴的工作經歷。
“因為上海國際是一家嚴謹的投資機構，嚴謹到每一筆投資邏輯都要清晰，而且不光要講得出來，企業還經得起盡調，事無鉅細的問題都要有合理的解釋，”這個過程鍛鍊了劉冉的基本功，也為他打上了一種烙印，“使我成為了一名狙擊型的投資人。”談及在上海國際的日子，劉冉至今心存感激。
投資邏輯
從上海國際離職後，劉冉加入了彬復資本，成為公司第四名合夥人。
劉冉回憶說：“彬復資本之前的三名合夥人都屬於創始合夥人，之所以選擇彬復資本是因為我和他們的投資風格很契合，我們四個人分工明確，互相認可，而且彬復資本嚴謹的團隊文化也適合我。”
此時，在46號文件大背景下，劉冉更加關注體育產業。“我是一名體育愛好者，最喜歡打籃球，對於體育的興趣以及之前我就一直關注大文化產業，因此我認為在2015年到2018年這個投資窗口，體育有很大機會。”體育產業的熱度急劇升溫，但是“狙擊手”劉冉異常冷靜。在彬復資本，劉冉只投資了三家體育公司——愛動健身、每步科技和大神電競。
“每步科技和愛動健身都依靠純體育業務實現了超10倍的收入增長，另一家做電競內容及衍生開發的大神電競也從投資時的幾千萬元營業收入即將跨入億元俱樂部。”談及自己投資的公司時，劉冉一臉的自豪。
不過，筆者更感興趣的是，劉冉投資這三家公司的邏輯。
第一個投資邏輯是目標人群基數和增長紅利足夠大。
劉冉認為，路跑、健身和電競用戶的基數都在億級，而且新增人群，尤其是年輕人，增長非常快。“年輕人愛刷的抖音上，秀身材的帥哥美女和炫技的電競遊戲視頻佔了大多數，從中就能知道這幾個品類有多火。”他表示，人口紅利能夠幫助企業低成本地獲取用戶。
第二個投資邏輯是能夠“生產”消費者喜歡的內容或服務。
劉冉說，在我們看來，體育產業本質上屬於消費升級的產業，只有能夠滿足人們日益增長的物質文化需求的“供給側”才能真正的創造價值，這是前提。
“每步團隊常常‘996’地打磨賽事細節、研發各種黑科技提升賽事體驗；愛動和大神創始人都是5年以上持續跟蹤賽道內的優質內容，並且網羅了行業內最懂消費者的一群人來共同研發內容。”劉冉認為優質的內容和服務能夠黏住用戶，低成本地留存用戶。
第三個投資邏輯是懂得如何設計成“產品”賣給客戶。
在體育商業人才奇缺的今天，懂得如何把內容和服務“產品化”的人往往更為稀缺，這大概也是“體育產業賺錢難”的核心癥結。如何抓住願意付費的C端人群？如何在C端付費意願不強時，抓住B端、甚至G端客戶？或許跨界人才利用跨界思維、整合跨界資源，會是一個不錯的選項。
“每步的創始團隊主要來自互聯網和芯片研發公司，他們把每一場賽事做成一個產品；愛動的創始人營銷出身，他們把每一堂小團體課做成一個產品；大神創始人來自騰訊和麥考林，他們把每一段內容做成一個產品，他們把自己以前工作中積累的產品思維、管理經驗和商業資源很好地整合到了體育創業中。”在劉冉看來，對於一些體育產業內的公司來說，業務的產品化、定製的菜單化，都是不容易的。
創業一定要明確自己的定位
除了看公司產品化的能力，劉冉還非常看重公司創始團隊的構成。“如果一個創業公司的初創團隊全都是體育人，我可能會給這個團隊打個折扣，因為體育產業需要更多複合型人才，”劉冉說，“產業內孵化出頂尖人才的時間會很長，因此這個行業需要其他行業的優秀人才的加入。”
劉冉認為在大的投資邏輯裡決定投資與否的因素中，賽道或者說行業要佔到70%權重，人才佔20%，商業模式佔10%。他說：“在我看來，行業是天時，商業模式是地利，人才是人和。”
但是在體育產業內，劉冉更加看重人。“團隊比重會佔80%，細分賽道和商業模式各佔10%。”劉冉解釋說，一個好的團隊，足夠聰明的團隊，選擇在體育領域創業，就不會選一個很差的細分賽道。
劉冉還表示，對於創業團隊來說，幾乎不會有人一開始就能做出完全正確的判斷，所以這就要求創業團隊能夠結合自身特點做出合適的反應和判斷。
“很少有人拿著一個BP從頭說到尾，商業模式和計劃的調整，要根據市場、競品來做出最合適的反應。”這也是他看重團隊的原因。
對於創業，劉冉表示，一定要明確自己的定位。根據創業定位，他把體育產業內的創業者分為三類。
● 第一類，有對於某項運動的熱情，有情懷，願意為了普及運動做一些事情。例如單車館，健身工作室等。他們的創始人不是要做一個大的集團，只是希望讓周圍的人享受運動的樂趣，這也是一種創業。只要調性做得足夠好，也能產生穩定的現金流和收益，小富即安沒問題。
● 第二類，想做成特別牛的業內龍頭企業，這一類創業者應該明確自己團隊的能力是否能夠匹配這樣的目標。如果確定具備足夠強的能力，他們對接資本、藉助資本力量獲得成功的可能性才會高。
● 第三類，盲目對接資本的創業者，這一類介於兩者之間，有宏大的發展目標，可能也有一些資源，但是卻沒有與之匹配的能力，或者對市場競爭環境缺乏清晰的認知。這一類創業者可能會比較辛苦，過早地對接資本很可能效果不佳，或者為了迎合資本而忘記了初心。
（編者注：文章中的觀點僅代表採訪者自己，不代表所在機構）
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