領導是何許人也？領導力又是什麼？
這個問題一提出來，馬上會有各種各樣的回答：“掌握權威的人”、“有江湖影響力的人”、“領導力是帶領一群人實現一個既定目標”、“領導就是領頭羊，衝鋒在前，讓下屬心甘情願地追隨”⋯⋯
如果領導力真的存在，它呈現出的結果會是什麼樣的？一個真正的領袖在施展領導力時，會把身邊的下屬帶入什麼樣的心理狀態？給組織帶來什麼樣的推進力？對業績、公司能力和戰略帶來哪些影響？
上海市工經聯主席團主席、翰瀾諮詢主席張肇麟的這篇分享，也許能讓你找到一個滿意的答案。
作 者：張肇麟
來 源：商業評論精選
領導力存在的證據
生活中，我們常被名詞誘導，在還不知道什麼是什麼的時候，就急於給出答案，誇誇其談。這是人共有的習性。“領導力是什麼”，問題一來，我們就條件反射般從詞彙上、從個人的經驗碎片上、從道聽途說中搜索答案。現在，請打住。
當我們談論領導力的時候，我們究竟在談什麼？問領導力是什麼，我們關注的是如何形成領導力，如何成為領導者。如果要對這些相關問題做出有價值的推進，我們可能需要換個思路。
讓我們暫且把領導者應該具備的素質、領導者展現出的行為放到一邊。如果說領導力這東西真的存在，那麼一定會在組織裡顯形，留下一些蛛絲馬跡。我們先去看看這些蛛絲馬跡是什麼。
美國密歇根大學經濟學系有一個集體研究成果，如果一個領導者真的有足夠的領導魅力，那麼其下屬應該同時滿足這樣四個狀態：
1.覺得工作值得投入
2.覺得可以按照自己的思路自由開展工作
3.覺得對自己的上司有阻隔的影響力
4.工作本身具有一定的挑戰
這四件事情組合起來構成了一個工作者的人格狀態，領導能夠讓下屬進入這樣一種人格狀態，那麼領導力就是真的存在。
在考察這四種狀態之前，我們還需要釐清一個概念：什麼叫下屬？當人們談到下屬時，一個重要的內涵就是權威不足。而優秀的領導者在讓下屬執行工作時，可以讓權威不足的人突破自己權威的界限，按照自己的思路充分施展他的自由，成為工作真正的主人，有真正的使命感和責任擔當。
另一方面，當下屬與領導意見不一致時，下屬有信心改變領導的想法。 哪怕在跟領導溝通後，實際上改變了自己的想法，只要有這個信心和溝通的意願，下屬的工作狀態都是充滿熱情的。
這提示我們，從領導這一方來說，被下屬領導，是上司領導下屬的重要路徑之一，換句話說，傾聽和接納下級的意見，是一個重要的領導藝術。這實際上是領導者自我談判的過程，也是組織受益的過程。
“工作本身具有一定的挑戰”，談的是用人之道。用人最忌諱把一流的人才用到一個四流的位置上。要把人當人才使用，設置的職務相對其能力多少要有一點挑戰，這才會激發人的創造力和潛能。
組織活力充沛
我們談到領導者的時候，不僅僅是對下屬個人造成了影響，一個優秀的領導者，還應該在組織中留下痕跡，為組織帶來價值：
1.組織有開放的文化氛圍
2.組織能力持續發展
3.組織協作績效明顯
4組織有清晰的戰略
《大學》有言：一言僨事，一人定國。企業的一把手是什麼樣的，決定了組織的面貌。一把手玩弄權術，當面一套、背後一套，很難讓底下的文化變得簡單、開放。開放的文化氛圍背後是巨大的人格力量在支撐。而這種影響是循環的：一個有開放文化的公司，表達觀點本身也是開放的；而一個不開放的公司，觀點背後隱藏著對別人不善良的假設，因而其表達也是不開放的。
“組織能力持續發展”，更準確的說法應該是，組織能力“連續”發展。每經歷一個事情、每經歷一個業務流程，組織能力都會有所提高。在組織運作的過程中，組織建立起自學習能力，能夠不斷總結經驗，自動改善運作方法，自動完善組織和流程。
凡是有人群的地方，就有協作。協作和團隊精神是組織取得績效的不二法寶。而真正讓團隊協作起來的力量是什麼？是使命。使命達成靠的是清晰的戰略，一個優秀領導者存在的場合，因為有號召力的使命和清晰的戰略，團隊才能緊密地團結在一起，默契合作。
業務經營表現出色
談了人心，談了組織，還有一個最終的結果是衡量領導力存在與否的關鍵：業務經營的表現。
戰略的核心是取勝，一個打不贏仗的將軍稱不上好將軍。從經營結果來衡量，領導力表現在：
1.適應與領先市場的產品與服務
2.“五力”角度的主動權
3.捕捉機遇的敏銳與快速轉型的控制力
4.應對最不利情況的組織費用與資源的配置結構
適應與領先市場的產品與服務，不一定是有形的東西，也可能是無形的價值觀的輸出。如果一個組織真正存在領導力，就一定有叫得響的產品或服務。這是剛性要求。
當經濟大勢發生變化時，優秀的領導者能夠敏銳地捕捉機遇，提前佈局，在最不利的情況下對資源進行重新配置，帶領組織快速轉型。這一點，對於經濟進入新常態的今天尤為重要。如今的民營企業，尤其是製造型企業，哀鴻遍野。
當你將企業失敗的原因歸結為“經濟大勢不好”時，便是領導力缺失的表現。請記住，一切失敗都是經營失敗，優秀的領導者總能夠在動盪和模糊中找到方向，突出重圍。
從名相到實相
語言是指稱事物的標籤。而往往貼了標籤以後，我們就在標籤上行走，忘了所指。很多時候我們的溝通、對話，往往都是語詞層面的遊戲，都是刻舟求劍。
當我們談到“領導”時，腦子裡都會浮現出一個強有力的人物，“領導力”就是這個人物身上散發出的某種魅力。這個背後的假設是我們首先需要破除的。
領導者不是一種身份，領導力也不是一個必然。任何能力都只有在被運用的過程中存在。能力不足恃，每一次領導行動都是全新的、充滿不確定性的挑戰，必須全心投入。
能夠認識到這一點，領導者本人便不會自居於領導的身份，從而獲得了歸零的心態：能夠接受身邊資歷淺的人，為了成全組織的利益，履行共同的使命。下屬的追隨是旁人看到的結果。領導者心無旁騖，一門心思獻身於組織的價值貢獻。
也因此，當我們在學習領導藝術時，不是去模仿一種“方法”、練習一種“技能”，而是要成為一種叫作“領導者”的人，用那樣的思維思考，用那樣的“模式”工作和生活。
當然，以上所有的分析都是建立在企業模型之上，如果你願意將場景換成寺廟或者家庭，這個模型依然適用。領導力是一個廣義的概念，它追求的是一個圓滿的人生。成就組織使命，如同成就自己和周圍人一樣，是領導力之所以存在的價值。
延伸閱讀
《領導怎樣如何做好不確定性決策？》
通常決策面對的最大挑戰就是：信息的模糊性與前景的不確定性。於是面對複雜情況的決策藝術就自然具備了兩大基本屬性：決策的層次性，決策的過程本質。這就是說決策既不是賭博，很多情況下也不是一揮而就的。
賭博是把命運交給了自然概率，而決策智慧則是一直在尋求對決勝概率的控制。這兩者之間存在著截然不同的思維本質。儘管有人成功是靠運用了賭博思維，但那也只是撞了大運，長久來看這並不是取勝之道。
決策的層次性是指重大而複雜的決策是逐級確定的。作為一位優秀的領導者，通常對一些基本方向和原則不應存疑，於是對大方向的拍板是有決斷力的。然而針對那些存有模糊和不確定性的環節可以暫時保持觀察，或者以可承受的規模、速度進行試探。
隨著信息量的增加，模糊因素也會自然隨著遞減，於是決策可以進一步深入。一般戰略的決策和戰術行動之間就有這種關係。給我們帶來風險的通常不是外部的險惡，而是自己錯誤的行動。決策的層次性就是避免魯莽招致損失的智慧。
決策的過程本質，是指決策經常並不是人們認為的像“敲一下錘子就定了音”。決策可以是一個過程。管理完善的企業和項目事實上很少遇到“生死關頭來不及思考”的決策困局。即使遇到了這種情況，一般也多是前事不周的代價，切不可過度誇大這種決策的魅力。孫子兵法講善戰者“無智名、無勇功”，就是這個道理。
在情況不明的情況下，明智的辦法就是做出遞進決策或者試探投入，在一系列的反饋中使對未來的判斷逐漸明朗，所謂“打草驚蛇”。
信息不是自動出現的，有價值的信息是通過反饋偷漏出來的“邏輯關係”，因此有效設計嘗試行動是這一智慧的關鍵。“黔驢技窮”的典故中就包含這個道理。決斷之前進行的一系列決策相關活動顯示的才是老練的藝術。
最後還要補充三點。
第一，有些老練的領導者貌似賭博的決斷，實際來自深思熟慮和豐富經驗裡積累起來的直覺。朱、毛“四渡赤水”的決策就屬此類。這可是需要積累的能力，絕不可當成“風格”來模仿。
第二，優柔寡斷是致命的錯誤！絕不是“穩健”！遲疑行動、缺乏積極的嘗試、守株待兔，最終會導致坐以待斃。穩健的作風乃是積極地進取，努力獲取有價值的信息，縮小模糊範圍，一旦時機成熟便以高山滾石之勢，做出最後決斷。
第三，有時候確需“冒死一拼”。有些情況的結局與主觀努力有關，沒有必然的勝局，那就只有一拼。只是此時你需要考量，到底值不值得？你是否願下決心？勝算是否過半？
看了這些定義，你對領導力有感覺了嗎？如果你正希望提升自己的領導力，這些定義對你有幫助嗎？通過它們，你能找到修煉領導力的有效路徑嗎？
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