“轉型之戰”每年似乎都在講同樣的名詞，但似乎又有不同的內涵和外延。
我們經常講形勢比人強，以及當我們在討論某一個關鍵詞時，會想到底是因為這是一個即將流行的未來，還是因為它是一個正在過去的窗口期。
當我們抓住所謂的紅利時，或者我們在談論智慧零售、新零售以及零售的新物種時，我們到底在談論什麼？
我記得第一次“轉型之戰”大課是在深圳，一晃這麼多年過去了，到底是互聯網進入了下半場，還是說場景革命已成為一個熟悉的公理，不需要去言證自明。
一、關於場景，究竟在討論什麼？
現在很多人在討論，今天在討論場景時，我們是不是在討論從空間、時間、事件狀態進化為人、時間和亞文化的一種可能性？
1.用戶即場景
昨天一個同學說他最近在看我在《新物種爆發》裡的場景流，如果說場景本身就是一個流動的狀態，那麼場景流又意味著什麼呢？
當時覺得他把我問倒了，現在我試圖來回答這個問題：
也許因為用戶就是場景本身，用戶的流動、用戶情緒的切換，構成了我們這個時代定義的一種底層的基礎設施。
大家玩快手、玩抖音時，那個15秒和30秒，是不是讓你感覺兩個小時過得特別快？我們可能會想，這不就是社交短視頻嗎？
比如我們今天去一個超市或者商場，基於我們對某一個商品的期待，如果說它的陳列，它的堆頭（超市商品所形成的商品陳列），或者SKU（庫存量單位）沒有特別大的變化時，我們會說它沒有刷新。
包括我們對於無人商店這種業態習以為常，都是因為我們覺得變才是空間革命最主體的引擎和要素。
我們都知道“維多利亞的秘密”，除了維秘秀以外它太靜態、太老了。今天的用戶場景，不再是我們定義內衣的性感與否，而是在於它是運動的，是通勤，是瑜珈，是親子。
2.關於變化
當我們看到星巴克烘焙工坊時，我們要討論的是星巴克的迭代，還是向精品咖啡看齊？因為它也擁抱了所謂的智慧門店。
亞洲唯一一家星巴克烘焙工廠
這也是興業太古匯這個全球星巴克第二家甄選烘焙工場能夠成為網紅店很重要的原因，它不是傳統的星巴克。
關於網紅店，我們討論的是，數字化正在驅動星巴克和我們看到的精品咖啡，掀起的第三次咖啡浪潮正如火如荼。
這樣的一種變化，是我們去理解瑞幸咖啡或者是連咖啡它們基於數字所驅動的形態的本質：電商尤其是生鮮電商非常熟悉的前置倉模式。
因為它們所在的門店一域，都是完全不能構成區位優勢商場。
我把這種變化總結成了4個屬性，也是今天轉型之戰的首次發佈。
近場屬性
越來越沒有邊界的一種場景，越來越多的電倉一體化的前置倉模型，和越來越立足於本地的效率體系，構成了我們今天對零售業態人貨場關係的重新認知。
從淘品牌到嚴選電商，我們所有的作品都是未完成，集合各方力量去共創。
如果沒有用戶參與共創的能力，就沒有辦法更好地去理解、尊重用戶的需求和價值。
我們在思考，淘寶心選、小米有品、網易嚴選、京東京造，是簡單的供應鏈模式，是C2M（客對廠）體系，還是流量變現的重要方法？
從阿里到騰訊、到京東的基礎設施能力，加上中國製造業的經驗和解決方案，是不是從淘品牌到嚴選電商發生了一種鏈路更短，基於我們功能選擇更近的解決方案？
從這個意義上去理解，韓都衣舍、雲集、造作等，它們的誕生意味著新的品牌已經基於新的效率和新的場景，擁有新的不一樣的成長方式和成長能力。
因此我們說，近場的新物種正在崛起，那什麼叫近場新物種？
舉個例子：
去年在紐約的一次演講中，有人講你要解釋一下什麼是盒馬鮮生、什麼是超級物種、什麼是每日優鮮、什麼是小紅書，什麼是蘑菇街。
這幾個品牌都擁有7×24小時、3公里內、30分鐘到1小時的配送能力，我們也因為這樣一種能夠形成就近配送的能力，讓生鮮+堂食模型發生區別於傳統商超業態的本質性變化。
所以快速配送與全渠道融合，意味著對於移動場景的滲透與下沉給出了一種更好的配套體系。
從這個意義上去理解阿里併購餓了麼的話，就不是餓了麼與美團開戰，而是餓了麼的用戶對於阿里的新零售為何至關重要；也會理解蜂鳥配送為何能夠形成阿里在菜鳥網絡之外的一種更強的快遞短板補充。
聯名屬性
我們看到的那些跨界、越界、無界，似乎的確很難用單一的某一種業態來表示，在這個過程中，會看到聯名屬性。
品牌越來越呈現為一種複合的形態，它們基於生活方式的圈層感，毫無違和感地表現出用戶所需要的解決方案，而不是單一的功能性表達，也越來越成為從情緒到情感層面的深度連接。
空間越來越混合，勢能必須要疊加，內容越來越呈現為一種全新的協作態勢。我們可以看到德國的兩個品牌MCM和PUMA，原來是井水不犯河水，現在雙方要聯名，代表德國時尚先鋒精神。
MCM和PUMA聯名產品
一系列的品牌在聯盟過程中，似乎在完成一種新的購買方式，形成一種新的消費理由。
在這種消費決策場景裡，如果買耐克，買的是耐克聯名系列的，如果阿迪達斯，買的也是阿迪達斯聯名系列的。
我們甚至可以去思考，當我們討論MCM×PUMA時，似乎在重新定義PUMA作為一個運動品牌的性感、網紅度、以及時尚度。
與我們新零售更加密切相關的是什麼？聯合發佈，那什麼叫聯合發佈？
以全家的為例：
你到全家以後，會發現大量的SKU都是堂吉訶德，因為日本平價生活美妝超市堂吉訶德和日本最大的全家超市進行合作。全家也因此改變了既往與羅森、與711相似的陳列方式。
它儘可能多的讓它的SKU增長2.5倍，形成用戶基於我們看到的一種更佳的評價、更加的快時尚、和一站式購買能力。
我認為全家和堂吉訶德的這種合作，背後代表了我們對於原有零售業態的一種認知，要重新從0到1。
這就是為什麼聯合辦公的WeWork和民宿短租的Airbnb，似乎兩個不同的共享業態，現在也走在一起的原因；這也是洗衣房裡為什麼要有咖啡廳的原因，今天你到一個空間裡，如果沒有咖啡廳，你會定義它是一個時尚嗎？
所以我們說渠道所代表的生活方式聯動，實質上是消費內容的聯盟，代表的是真實地以用戶為依歸的動線（流動路線）所及。
顏值屬性
這似乎是一個特別簡單的表達，如果我們在杭州轉型之戰的兩天裡，需要去看一些新零售業態，你如何去判斷呢？
一個特別方便的方法是，打開大眾點評去看它的顏值榜和人氣榜。這樣就能大概判斷它有沒有新的業態值得我去關注，值不值得我去實地看這樣一種場景本身的變化。
只有這樣，我才能去理解它真的有設計感嗎？細節能力經得起挑剔嗎？能夠構成個性化的體驗嗎？這種獨特性的審美，是不是能夠讓我有種超越價格敏感性的價值敏感性？
毫無疑問，我們在談論這樣一種變化時，是從外表的顏值，到內心的顏值，再到思想的顏值，這正在成為今天超越價格敏感性的一種核心動力。
同時，這也是買手店復興的原因。買手店作為一種商業模式，長期飽受質疑，被定義為一個小而美、很難規模化複製的模型，即便川九保玲和她先生創辦的買手店 Dover Street Market（簡稱：DSM），在全球已遙遙領先，但到現在為止一共也不過6家門店。
經營買手店的每一個空間對她來講都飽受磨難、頗費周折。他們也曾關掉門店，時隔幾年重新開張過。
我們似乎可以理解，這是一種新的復興，但我還是要很殘忍地告訴各位，買手店這個商業模式是不成立的；如果它能夠成立，唯一的縫隙機會是什麼呢？
我們認為是它背後潮流的意見領袖，是尖貨分子，是全社會那種趨於“與其更好不如不同”的審美認知。大概在過去的兩三年時間裡，我看了全球近60家買手店，但幾乎一件都沒買，為什麼？
實在是畫風不符。但我承認，當足夠多的用戶理解到，“不同”是今天的價值標籤時，他們的春天自然會到來。
在這種變化裡，我們討論的並不是它的成本是多少，也不是說這個品牌是不是有足夠強的議價能力，而是我們選擇的是何種生活方式和自我認知，是在選擇定義自己的一種審美形態和身份標籤的可能性。
獨特屬性
我們的思考一定是有某種新的心理正在成為我們的基礎意識。這種變化就像數碼，它的背後越來越有賴於場景化的策展。
藍色港灣說我有達利展，幾年前CHAO（“乾隆潮”）說我有梵高展，遠洋太古裡說我有高跟鞋展。我認為，梵高和莫奈就不要做了，太大陸和口水了。
二、刷新，才有機會
我們要刷新人設，刷新觀念，刷新心智，讓更新和更新成為一種機制，沒有最新只有更新。
1.時尚業零售
在時尚業界，我曾說“今天，為什麼一個創意總監必須是一枚網紅？因為奢侈品零售正在進入‘以人格拯救，借網紅支撐’的品牌信用重建時代。”
2014年底上任Gucci的創意總監，帶領Gucci一路高歌猛進，在2017年依然是表現最好的奢侈品品牌。
無論這些變化，意味著何等潮起潮落，這樣一個人格時代的不爭事實都需要我們重新審視自己人格、IP、網紅，和刷新機制的可能性。
這些變化中，直播、短視頻平臺，與線下流量的關鍵，為何是主播的帶貨能力呢？抖音是不是比我們想象更快地進入了抖音的電商時代？
這種帶貨能力，讓我們看到了一個被演戲耽誤的美妝搏主——林允。另外，一路走來不易的小紅書也剛剛拿到了3億美金的融資，融資塵埃落定以後，我們明白，這個時代告訴我們，演戲不重要，美妝博主才是真經。
2.吳曉波新匠人加速計劃
我們是希望這些匠人是真的理解“為什麼人是‘超級用戶’，為什麼貨是‘優質的內容和極致的產品’，為什麼場‘包含了我們所看到的線上線下的所有的觸點’”。
信息流的刷新
我們思考的是一種新的刷新的可能性，它是一種記錄，一種新鮮感，一種認同。
所以場景與內容的不斷切換以及其細微之處去觸動消費者，正在成為越來越重要的心得和心房。
手店品牌，邊界溶解的共享辦公空間，內容重混的生活方式集合店，背後正是信息流的一種刷新。
a.超級用戶時代的到來
信息流的刷新，意味著小米8的發佈也是一種刷新機制。它為什麼能夠有這樣一種全新的萬人空巷的刷新能力呢？
雷軍提到，去做價格厚道，感動人心的產品時，我們一定不會忘記，“因為米粉，所以小米”，刷新小米的能力，是來自於小米的用戶，來自於米粉。
從這個意義上，小米的商業模式核心和亞馬遜的商業模式核心是相似的。亞馬遜的商業模式核心是什麼？亞馬遜的會員體系。
無論是小米還是亞馬遜，都意味著超級用戶時代的到來。這樣我們就理解了為什麼在愛奇藝上市之前，騰訊視頻公佈自己的VIP的會員數；
為什麼知乎發佈它的超級會員計劃，喜馬拉雅啟動會員戰略，得到一直以來以會員戰略和超級會員作為核心。
他們並不在意是否有2億、3億的DAU（Daily Active User，日活躍用戶數量），他們在意的是會員、用戶、付費用戶終於超過了2000萬。這意味著超級用戶時代正在到來。
連GAP都推出了摯藍優享會員；麥德龍2018年定義為自有品牌年；上個月亞馬遜整合全食超市，進一步推出prime會員獲得特別折扣計劃。
由此，我想說，我們一定要在這樣一個始於微勢、起於大勢、成於會員、終於用戶的場景裡，去理解我們的商業模式究竟應該何所來何所去。
b.商業模式的去向
我們並不介意它是不是內容付費，是不是內容創業，在意的是是否被定義為新零售，是否被稱之為無界零售、智慧零售。
騰訊音樂娛樂集團，去年和Spotify（全球最大的正版流媒體音樂服務平臺之一）換股時，估值是150億美金。但在IPO的階段，它的估值變成了250億美金。為什麼？因為招股說明書裡有一個最重要的點：它是中國付費會員最多的內容平臺。
超級用戶是我定義為零售新物種時代的發現引擎，找到並定義你的超級用戶，你就可以輕鬆地看到有一個賽道正為你徐徐展開它的藍海地圖。
當小米的米粉模式和亞馬遜的prime模式定義了一個偉大公司的開篇之後，我們把它定義為超級用戶紀，我們可以看到用戶進化階段在發生，可以清晰感知深刻的位移。
裂變用戶
拼多多一上來就是裂變用戶，當時老媽在群裡扔過來一條鏈接，顯示只剩一人便可成團時，這是社交、是拼團、是電商、是內容，還是有溫度感的連接？亦或是我們不得不打開的信任狀呢？
從非用戶到普通用戶，再到超級用戶，進而形成裂變用戶，這種用戶進化四個階段，其實是一個完整的閉環和加速迭代的一種狀態。
閉環優勢
在這樣一種狀態中，我們看到的是超級用戶的價值特徵的表現，是會員憑證資格的內涵，是更高的使用率和更高的復購率，是不僅消費而且投入感情，是樂於分享心得和積極參與產品內容眾創的一種PUGC（專業用戶生產內容或專家生產內容）屬性。
例子：
我們在Netflix（一家在線影片租賃提供商）身上看到了這種模式的集大成者，我一直在說，希望各位能夠足夠重視Netflix，並不是因為它是全球付費會員最多的信息流媒體公司，而是它從一開始就沒有廣告。它的CEO說如果有運營法則，會員至上就是我們的最高法則。
2016年，我訪問Netflix時，提到有一個叫iPhoneSE的設備，他們在討論，我們需不需要為iPhoneSE做一個適配？答案是顯然的。
他們是最早運用P2P技術，也是最早形成就近分發能力，以保證用戶所有的移動設備終端能夠穩定無模差地去播放流媒體的內容。
於是他們形成一種以家庭客廳為場景的中心化等待模式，進而成為一種爆滿爆看的模型，永遠是一季一放出。
這種變化背後是真正以會員體驗為核心，它所形成的技術能力，是它有足夠底氣去叫板HBU、亞馬遜所形成的一種價值的原因。
Netflix技術部門的一個負責人說，我們在內容上成為HBU的速度會遠遠快於HBU在技術上成為我們的速度。當然他擔心亞馬遜。
Netflix這種變化，和costco的變化是一樣的。不出意外的話，2018年將會是costco的會員收入連續三年超過零售收入的第三年。
2.認知效率革命
就像我們曾經分析小米之家，為什麼能夠形成僅次於蘋果線下店這種全球高頻效的代表門店和代表模式一樣，小米之家、costco和蘋果共同構建的是一種認知效率革命。
但是，我們是師夷長技以制夷，我們需要在全球化範圍裡去理解，包括costco、阿爾迪，他們所形成的這種會員能力到底意味著什麼，其實超級用戶本身就是信用商品。
用戶的信任鏈切入了全商業的應用場景，是我們在理解這一輪零售新物種大爆發最底層的一種密碼。也就是說，只有用戶才能定義我們，也只有用戶才能成就我們。
那麼這樣一種用戶不是免費用戶，不是來完即走，不是一次性，而是長期跟我們有交互，能夠共創共建，也能夠形成足夠數量的一種從高RAPU（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）值和高NPS（淨推薦值）值的超級用戶。
並且他們以此形成了我們這一輪零售新物種，關於用戶超級模型的三個維度，分別是會員機制、人格代理、社交勳章。
三、如何設計會員機制？
如何去設計我們的會員機制，才能在會員機制的架構裡，不斷梳理我們的產品、服務、場景的設計和我們數據的資產？
我覺得這可能是一個需要我們非常深入地去重新看待我們和既有用戶關係的一種起點。
1.對付費會員的意識
在這樣一種關係裡，我們要意識到付費會員，不只是一種用戶的篩選，首先必須讓他的起點和終點都同步表現為有對應清晰功能界定和價值交付的情感契約。
大家會注意看到，無論是京東PLUS，還是亞馬遜prime等，今年都發生了很多調價的變化，或者業務組合的變化。甚至京東PLUS和愛奇藝VIP還會共享會員的體系，但這非常不容易。
我們對於會員、VIP、付費會員、超級用戶、用戶、消費者，這些聽上去似乎如出一轍的關鍵詞，缺乏更加深入的正本清源和名辯梳理。這就是為什麼京東PLUS是京東商城的TOP戰略的原因。
京東商城一直以來強化優質入口的概念，這樣一種歸屬感和尊貴感，能否放大它成為購物首選平臺的可能性？
2.小程序不是簡單的工具，而是這個時代的操作系統
關於騰訊的智慧零售，當我們通過小程序去讓這種卡券的核銷形成更大規模的上漲時，我們就知道小程序一定不是簡單的工具，而是這個時代的操作系統。
如何去認知這種解決方案的紅利屬性呢？在這種變化裡，我們原來理解的動銷率（商品動銷率=(動銷品種數 /倉庫總品種數)*100%）、售謦率、促銷方式，以及IOA（智能管理信息化系統），都有新的意義，這種意義在運營層面是值得重視的。
3.雲集的本質
我們在談論今天的資產運營時，有多少人理解這個數據資產到底應該定義為何種優先級的戰略判斷呢？杭州有一個社交電商的代表企業雲集微店，雲集的本質是什麼？有人說社交電商，其實不是。
雲集的本質是會員，即超級用戶，就是幫你開店，為你賦能，這種超級用戶模型，會形成它的一種裂變能力。
社交裂變只不過是它的一種方法，是它可以去運用的一個自然而然的手段。
4.超級用戶話語體系
超級用戶在今天就是話語體系。你講什麼話我就知道你是誰，比如看奔跑吧兄弟，觀看本身並不重要，但在哪兒看很重要。
在浙江衛視看，你是有多閒，而且還土（當然這不排除浙江衛視依然是一個表現出色擁有創新能力的省級名列前茅的電視臺）；在B站看，同道中人；在愛奇藝刷，勉強60分。
也就是說，形式、話語體系越來越在定義我們真實的一種狀態、身份，而且最重要是，當我們去定義這種話語體系本身時，我們已經在定義這種圈層化的結果，有沒有社群的可能性。
當我們找到屬於我們自己的話語體系，進而找到那種能夠精準連接的用戶，完成規模協作後，如何彈性賦能、持續刷新呢？
所以對於人格化的連續賦能，我們並不在意它的本質是虛擬還是現實，而是有沒有去構建這個清晰、差異的人格化。我們在定義一種形成我們獨特具體體驗的人設和人格，真實、清晰，具有差異化。
有多少人知道王菊是誰？一個口水和泡沫狂歡的王菊，一個《創造101》裡似乎偶然又似乎必然的一種王菊。陶淵明情何以堪，但是我們得承認，這就是互聯網的情緒，也這個時代水可載舟亦可覆舟的一種可能性。
我們看到的是超級用戶思維，這也的的確確是商業模式的設計方法。
5.如何借力成就屬於自己的零售新物種的可能性
所以，最後我想給出一個在定義用戶，即場景的過程中，如何藉此去構建、創建屬於我們自己的零售新物種的可能性方法清單。
在這些表達裡，隱喻著我們對於“人”、“貨”、“場”的重新定義和認知，隱喻著我們對於那種時間戰場和空間戰役的一個重新思考，也隱喻著我們將徹底的數字化作為今天一切商業活動的前提，甚至還隱喻著為什麼所有的商業都要解決一個具體問題。
但是這個具體的問題在今天越來越表現為要解決一個具體的認知問題，這才是胡適所說的，怕什麼真理無窮，進一寸有一寸的歡喜。
解決那個最具體的認知問題，我們就會找到一個最小商業背後隱含的最大可能性。當你在如此小的尺度上工作時，每一釐米都極為重要。
希望來參加這次轉型之戰的各位同仁，都能找到屬於我們自己的這樣一種小項目，這個一釐米，這個最小的認知。
也就是我們有沒有真正意義上認知我們用戶面臨的痛點，有沒有幫助他們去共建這樣一個認知問題的解決方法，有沒有以此完成這樣一種情感的連接，成為一種價值的依歸。
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