規模大擴張階段，多數地產公司都採用放權模式，但龍湖反其道而行之，用加強總部管控的辦法來支撐自己的規模倍增計劃。
龍湖集團董事長吳亞軍許久沒回中國內地了。就連2018年初舉辦的公司內部年會，她也未出席，只是給員工發來問候視頻。這是多年來她第一次缺席龍湖年會。
吳亞軍最近一次公開露面，是3月23日在香港舉辦的龍湖2017年度業績發佈會上。據知情人稱，最近八個月，吳亞軍主要待在香港和美國。
過去的這段時間，CEO邵明曉在龍湖地產（0960.HK，下稱龍湖）發揮了主導作用。無論是基於什麼原因，董事長將一家公司放手交給CEO去管理，顯示了吳亞軍對邵明曉的絕對信任。
“吳亞軍出國後，邵明曉對龍湖的掌控力更強了，在經營治理層面堪稱‘一言堂’。”上述知情人稱。
這家起於重慶，得益於全國化擴張，主打高端住宅產品與商業地產，長於塑造企業品牌文化的公司，正在慢慢改變它的標籤。
3月23日，龍湖地產更名為龍湖集團，龍湖四大主航道業務浮出水面：新房開發銷售、商業運營、物業服務與長租公寓。此外，養老業務和產業新城也是公司的業務探索方向。
僅在最近半年內，龍湖就有三位集團副總裁級高管離職，他們分屬投資、戰略、營銷等領域。另一些年輕人則火速升遷，預示著公司未來的新面貌。
房地產行業正處在拼規模刺刀的階段，龍湖的銷售額增長一度卻很萎靡。2016年以前，龍湖銷售額的年度增長率僅在10％左右，銷售額在500億元上下。同一時期，行業內有3家龍頭房企已經跨越2000億元銷售額，7家房企銷售額超千億元。
對此，吳亞軍曾經在一場飯局中，用騎自行車來打比方，為公司增長緩慢做辯護。她認為，做公司就像騎自行車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風險平衡。
但是，開發商的競技場仍然主要圍繞在銷售額指標上。從2016年開始，龍湖加速追趕銷售規模。2016年龍湖實現銷售額881.4億元，2017年銷售額增長七成至1560.8億元，從房企排行榜第15名一躍到第8名。
龍湖還在醞釀一場更大的變化。在離開中國內地之前，吳亞軍已經在公司內部提出了一個變革計劃。那時，吳亞軍大力主推，諮詢公司也加入進來，做組織架構的設計與優化。
如今，邵明曉及公司高層將為這場變革的成敗負責。
改造正在進行時，它會把龍湖拉向何方？
01
一場另類的集權
這個新模式具有互聯網思維。它建立在IT技術及數據支撐上，“平臺”之意是集團成立資源與業務平臺，“端”代指各地區公司。未來，龍湖的平臺要支持各地區公司端口。
這是一次龍湖的組織結構大改造，與它對應的是業務重塑與人員重新配置。如果實現，龍湖將從組織形式上變成一家罕見於同行的房地產公司，但大概率也會迎來一次人員的大清洗。
隨著全國化的擴張，房地產公司的管理戰線越拉越長。為了便於管理，主流房地產公司普遍會採用三級管理架構——在集團下設區域公司，再在區域公司下設城市公司。
與同行不同的是，龍湖一直是通過集團直管城市公司。“吳亞軍一貫的觀念是，要確保龍湖有一個強大的集團，集團權威不可破。”一位龍湖中層管理者說，邵明曉延續了這個治理觀念。
龍湖還採用雙向彙報制，每個事項都要經過職能總和項目總兩條線，二者共同決策。“在龍湖，想做一件事你要給所有領導講一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龍湖業務線中層人士說，這能減少犯錯率，責任共擔，但也導致龍湖的決策效率太低。
現在，這個管控模式正在源源不斷帶來新問題。
在公司內部，龍湖管理層曾秉持這樣的觀點，認為龍湖的CEO直管20個城市是行得通的。但是，當公司規模加速擴張，龍湖已經進入33個城市，管控阻力也開始陡增。
一是集團精力有限管不過來，導致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入瞭解，更難有效管理。“再這樣下去，集團也不用幹別的事了，整天都在和地方開視頻會議聽彙報。”一位龍湖員工說。
這個時候，一些開發商會走向組織管控的2.0版本，用區域集權取代集團集權。但是龍湖走向了另一個方向。
上述龍湖業務線中層人士稱，“未來龍湖的城市公司主要負責在一線打仗，背後的平臺會提供數據、專家和資源支持，快速提供子彈。”
這改變了之前每一個城市公司各自打造一整套業務系統，及配備資源的局面。以造價採購業務（簡稱“造採”）為例。推行“平臺+端”模式後，為了整合長三角各地造採業務，龍湖已經新成立長三角造採業務平臺，撤銷了上海、南京等周邊各城造價採購部，將原來各地造採部相關人員併入造採平臺，讓他們成為平臺下屬造採模塊負責人，他們的編制也從城市公司變成了集團。
“平臺+端”的初衷是削減集團成本，提高管控效率，改變之前各公司機構臃腫狀態，促使城市公司向專業化靠攏。
人員精簡也是目的之一。由於平臺模塊不斷優化，並非每一個業務條線的人都能併入其中，未來勢必掀起新一輪人員淘汰與再配置。
上述中層管理者稱，在撤銷造採部後，龍湖長三角各城市公司僅保留成本經理，這些人將開始管轄多項目，未來城市公司還可能引進第三方管理，外包出去一部分流程性工作。這也會導致城市公司將不再需要那麼多人。
長三角是整個“平臺+端”計劃中跑在最前面的先行試驗區。目前各城市公司僅保留財務總監等人，其餘財務相關人員統一併入區域財務共享中心，工作地點也集中到了杭州。
“這已經倒逼了一些人離職。”一位前龍湖員工稱，由於上海、蘇州、南京、無錫、寧波等城市所有的財務部人員如今大部分都要去杭州上班，大家開始產生一些對抗性。
龍湖人力資源業務也開始了新一輪調整。比如長三角已成立統一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘權。
龍湖急需快速放大銷售額規模，與其組織架構及管控模式的不匹配，催生了這場變革，它同時也是龍湖集團的變相集權。
新成立的業務聚合平臺與資源平臺都歸屬於集團，相當於集團權力的派出機構。在集團指導下，業務平臺從城市公司上收業務權限，藉助數據與資源庫，再為城市公司提供業務支持。
“目的還是想讓集團管控變得更簡單一些，未來還想要藉助IT平臺提效，工作都轉為線上APP管理。”上述龍湖中層管理者說。
現在，在龍湖各地，有部分一線人員認為，龍湖成立業務平臺就是為了向區域管理過渡。但是，龍湖管理層曾對此持反對態度。他們認為區域不僅會拉長權力距離，還會分解集團大權。
集權還是放權，這不僅是龍湖在過渡到大型公司需要面臨的關鍵抉擇，還關乎老闆與管理層的安全感。
02
摸著石頭過河
每一個處於壯大期或轉型期的房地產公司，幾乎都要藉助IT工具在自己的組織架構上動刀子。
萬科曾醞釀過一個“沃土計劃”，初衷是通過信息化做組織變革，打通業務壁壘，進化企業管理制度。但最終由於阻力重重，淪為了一場簡單的IT系統建造工程。
碧桂園的首席信息官允諾會把碧桂園裝進董事長楊國強的口袋裡，讓他想怎麼看就怎麼看，想怎麼管就怎麼管，最終用線上系統重塑了碧桂園的組織與流程，這也是為了讓管理更精細化。
如果不想被決策效率低下、組織成本高昂以及人海戰術拖後腿，惟有通過組織優化，龍湖才可能跑得更輕盈。
但這場組織變革還在摸索期，前路漫漫，道阻且長。它可能是一把雙刃劍，暗藏風險。
目前龍湖的變革步伐並不快，動靜較大的只有長三角區域。由於支撐變革的網絡辦公軟件正在優化和改造，龍湖其他地區都還在等待時機，依然按照原來傳統的工作方式在運作。
“公司很多人對這輪變革還在觀望和適應期，大家都是摸著石頭過河，推進節奏很慢。”上述中層人士說。
龍湖改造的初衷之一是緩解集團管控不暇的局面，為地方提供專業服務。那麼，對於集團和地方，新業務平臺的地位至關重要。
上述龍湖中層管理者評價說，各城市公司可以對平臺的服務進行評價，但不應具有指導權。否則平臺上收城市公司的業務權力意義何在？
問題的反饋與糾錯也開始受影響。由於平臺收納的各城市業務人員水平不一，當城市公司項目出現問題上報後，平臺處理各地問題的方式往往也各不相同，而業務平臺總負責人對此沒有及時知情，缺少糾錯機制。
提高效率的成果因事而異。長三角造採平臺的建立，雖然推動了龍湖採購集中化，節省了成本。但在成本條線它也帶來了副作用。譬如，龍湖把造價工程師集中到業務平臺後，各城市公司的成本經理需要向平臺呼叫支援，這並不能顯著提高效率。
此外，“平臺+端”改造計劃面臨的更多阻力，還來自城市公司。
集團的變相集權，動的是各城市公司總經理的權力，下屬業務變更，人員減少。不排除城市公司未來只剩下項目運營能力，其他所有職能都被收走的可能性。
加上集團回收當地合作商資源，做統一評價與篩選，這些雖然可以節約公司整體成本，但也會損傷各地的切實利益，增加推行難度。招標環節是利益最大的環節，也有許多灰色地帶。過去，各地都傾向於推薦自己想用的合作商。
一家公司能否順利走出舒適區，取決於公司內部每一個管理者能否走出舒適區。這是許多開發商在做資源整合和組織提效時都會碰到的難題。龍湖需要思考，怎樣激發各地的動力，在避免業績波動和團隊動盪的風險下，推動組織變革。
在一些人被動離職之後，龍湖內部對業務平臺定點辦公的不滿正在激化。讓平臺變得更加虛擬化，藉助網絡技術跨地域工作，或許是龍湖下一步應該考慮的事。
“一旦這個數據庫建立好，未來甚至可以有償提供給同行使用。”上述龍湖中層管理者說。
在變革磨合與調整期，一切正在進行時。如果推行順利，龍湖將改變之前的組織形式，讓城市公司藉助統一的業務與資源平臺，做快速複製，以擴大規模。
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