7月27日，業界知名新媒體《樓市資本論》對外發布一篇標題為《龍湖迷茫！創近十年最差業績，吳亞軍的中年煩惱！為何失速地產圈？》的深度調研文章，引起了中訪網和各大財經媒體、社會公眾的高度關注。
據《樓市資本論》撰文：失足的國腳，最終沒有出現世界盃舞臺。而這一次，龍湖也在地產圈失了足。隨著各大房企半年報陸續出臺，地產圈又到了中場盤點業績、“排隊隊，吃果果”的時候了。樓市資本論瞭解到，龍湖集團上半年銷售額937億，從去年的第8位退居第二陣營；同比增長僅2%，在房企TOP20強中墊底。
地產江湖如逆水行舟，不進則退。
上半年，同類房企普遍實現了40%-60%銷售增長，龍湖2%的增長，形同原地踏步，與2017年75.9%的高增長，更是形成從懸崖直線跌落的巨大反差。
年初的龍湖，手裡原本握有一大把好牌，誰也不會想到竟打出了地產界差等生的業績！
1
迷茫的龍湖，創近十年最差業績
龍湖地產由吳亞軍1993年創建於重慶。也許是因為女性當家的緣故，這家公司以穩健著稱，穩紮穩打，多年平均增速保持10%左右，靠產品品質和服務質量逐漸贏得市場認可。2009年，龍湖香港上市，一度被稱作“穩健”公司典範。
樓市資本論梳理龍湖歷年銷售情況，上半年2%的增長，不但創下了龍湖集團近十年來的最差業績，在龍湖25年曆史上可能也是絕無僅有。
從銷售業績來看，龍湖最近這輪增長，始於2016年突然發力加速，當年實現銷售額881.4億元，增幅高達 61.6%。2017年，龍湖繼續保持高增長勢頭，實現銷售額1560.8億元，增長75.9%，一舉躍進千億級房企，行業排名由第15升至第8名。
到了2018年，龍湖可以說躊躇滿志，手裡滿把好牌。
土地儲備：合計5458萬平方米，權益面積3900萬平方米，夠賣4-5年。
房屋價格：平均售價1.6萬元，保持著33.9%的毛利率。
財務指標：在手現金267.6億元，非常充裕；綜合借貸總額774億元，淨負債率47.7%，地產圈的優等生。
融資渠道：平均借貸成本降至年利率4.5%，平均貸款年限5.92年，達到歷史上最優水平。
同時，吳亞軍將龍湖地產正式更名為龍湖集團，將其核心業務梳理為四類：新房開發銷售、商業運營、物業服務、長租公寓。
她的目標是，到2020年，龍湖商場租金收入超過60億元；長租公寓租金收入超過30億元，進入行業前三；物業收入達到60億元，保持前十。也就是說，三年後，非地產業務每年要為龍湖提供150億元的收入。
至於主營業務房地產，吳亞軍給2018年定下了30%的增長目標：要求銷售額突破2000億，力爭行業前十，保持適當規模優勢。
據說，在公司內部年會上，龍湖集團CEO邵明曉給未來三年開出了更高的盤子——要求地區公司實現1~3個500億規模，3~5個300億規模，5~8個200億規模以及8~15個100億規模。按此估算，到2020年，龍湖銷售額將達到3200~6100億元。
但是，理想很豐滿，現實很骨感！
從龍湖半年戰績來看，對標全年2000億銷售目標，中場完成率46.85%；與30%的增長目標，更是相差懸殊。
2
掌門人神隱，“中海系”高管集體出走
從75%到2%，龍湖突然失速，背後究竟發生了什麼？
樓市資本論從公開報道來看，龍湖這半年很不平靜。
首先是，掌門人吳亞軍長期神隱。
從去年8月份開始，吳亞軍滯留國外遲遲未歸。甚至連2018年初的內部年會都未出席，只是給員工發來問候視頻。今年3月22日，龍湖在香港舉行年度業績發佈會，吳亞軍也只是低調露面，沒有隨團隊回國。
掌門人長期缺位，引起坊間諸多猜測。龍湖方面回應稱，吳長期沒有回國，是因為“照顧在美國治療的親戚”。
這並未能打消外界各種擔憂和顧慮，很快引發了資本市場對龍湖海外債的一輪拋售，龍湖股價也隨之震盪下行。吳亞軍家族不得已在4、5月間多次出手，斥巨資增持公司股票。
直到5月18日，吳亞軍本人才在京公開露面，登門拜會農業銀行董事長周慕冰，探討龍湖集團的長租公寓業務與農業銀行的不良資產處置相結合等問題。
吳亞軍現身說法，終於澄清了市面上種種流言。至此，她在內地消失長達9個月之久。這在龍湖25年曆史上，極為罕見。
其次是，人事地震，“中海系”高管批量出走。
吳亞軍神隱的直接後果，便是在這段時間內，龍湖上演了一場高管集體出逃的大戲。
樓市資本論據不完全統計，一大批曾為龍湖發展立下汗馬功勞的高管相繼離職，其中獨當一面的大將就有：
1、 戰略發展負責人王亞軍
2、 副總裁袁春
3、 副總裁顏建國
4、 上海公司總經理張澤林
5、 南京公司總經理李宏耕
6、 蘇州公司總經理李剛
這輪離職潮衝擊最大的是龍湖上海公司，從總經理到各個業務條線老總，幾乎全部換血。7月24日，龍湖將蘇州公司與上海公司合併，成立滬蘇區域公司，徹底完成對上海公司的人事重組和業務調整。
離職高管中，不乏龍湖早年從中海重金挖來的業務骨幹，最具代表性的當屬副總裁袁春。
袁從中海到龍湖已經7年，自杭州公司總經理一路升為集團副總裁，一度被認為是龍湖未來的CEO，卻突然間捨棄“龍湖太子”大位，“由於個人原因”而出走，轉投不知名的鴻坤。
據說，袁春去職，是鴻坤老闆趙彬高薪挖人，給了袁春6年時間，要他把鴻坤從169億做到1000億。也有人說，是袁春與現任CEO邵曉明不睦，不願久居其下。
現在，龍湖“中海系”高管只剩下廣州龍湖總經理毛文斌、杭州龍湖總經理張旭忠，以及深圳龍湖總經理胡若翔，屈指可數。
不管出於什麼原因，如此大批量高管在短時間內密集離職，肯定是龍湖內部出了系統性問題。
3
總部集權，“平臺+端”前景不明
龍湖這場人事地震，與集團CEO邵曉明主持推進的“平臺+端”管理變革高度相關。
樓市資本論瞭解到，龍湖多年來一直實現集團與城市公司兩級管理，權力高度集中在集團總部。經過前幾年的高速擴張，地產業務擴展到全國30多個城市，這種高度集權的管理方式已經跟不上業務步伐，變革拋勢在心行。
主流房地產公司在做到這個規模時，普遍採用三級管理架構，即在集團下設區域公司，再在區域公司下設城市公司。而龍湖的變革卻反其道而行，進一步強化總部集權。
2016年，吳亞軍提出“平臺+端”的變革構想——“平臺”指集團藉助IT技術和大數據支撐，成立資源與業務平臺；“端”指各地區公司。她期望以此對龍湖的組織架構進行優化，未來用集團平臺支持各地區公司端口，在加強總部集權的同時，削減管理成本，提高管控效率。
這是一次傷筋動骨式的結構性變革，必然涉及業務重塑與人員重新配置。在邵曉明強力推動下，“平臺+端”變革在長三角先行試驗，區域內上海、蘇州、南京、無錫、寧波等城市公司僅保留財務總監等人，其餘財務相關人員統一併入設在杭州的區域財務共享中心。這不可避免地引發城市公司的牴觸和對抗。
與此同時，龍湖還採用雙向彙報制。平臺負責人既要向集團彙報，也要向城市公司總經理彙報，每個事項都要經過職能總和項目總兩條線，二者共同決策。這也導致權責不清，管理混亂，倒逼一批人離職。
多重因素合力作用，最後演變為一場從集團到地方，高管集體外逃的人事地震。這個結局，顯然偏離了吳亞軍的初衷；其對龍湖的殺傷，也不是短期可以彌補的。
在樓市資本論看來，高管團隊的穩定對於房企非常重要。上半年，龍湖失速已經為高管離職潮付出了代價；“平臺+端”管理變革還在路上，龍湖是否還將為此付出更大代價，前景仍不明朗。
綜合研判各方因素，樓市資本論認為，龍湖的基本面仍然很好，上半年的失速是內部變革和人員調整的必要代價。希望吳亞軍歸隊之後，引領龍湖早日走出變革陣痛，下半年業務能重回正常增長。
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