前言：整個超市業的一大問題是，一線員工幹著最髒、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發現，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什麼幹勁，每天上班事實上就是“

永輝超市

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我沒關係、超市損失多少果蔬也和我沒關係。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

永輝超市內部

下一輪競爭,不是人才競爭,而是合夥人的競爭!

人的問題,是企業最本質、最複雜的問題。

傳統的僱傭制解決不了員工工作激情、態度與潛力問題,解決不了出工不出力的問題。

合夥人制通過員工出資而使其成為企業股東或合夥人,讓員工成為自己的“老闆”,這從根上解決了企業中人的問題。

合夥人更具激勵性。

成功企業的例證：

• 1、芬尼克茲的“裂變式創業”；
• 2、韓都衣舍的“自主經營體”；
• 3、稻盛和夫的“阿米巴制”；

以上這些都是合夥制的一種變形與最佳的實踐。正如馬雲所說的:下一輪競爭,不是人才競爭,而是合夥人的競爭!

2013年，海爾提倡進行企業平臺化、員工創客化、用戶個性化的“三化”改革。企業平臺化就是總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業服務組織。並且提出管理無邊界、去中心化，後端要實現模塊化、專業化，前端強調個性化、創客化。

• 1、平臺化企業與分佈式管理。
• 2、人單合一自主經營體。
• 3、員工創客化。
• 4、倒逼理論與去中心化領導。
• 5、利益共同體與超值分享。

永輝合夥人制度細節

永輝超市合夥人案例說明

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

合夥人獎金包

在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合夥人受益分配

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達成100.1%，利潤總額達成106%，利潤超額33萬， 門店合夥人獎金包10萬。以下為各部門人數、達成情況：

1、各職級獎金包

2、參與分紅部門、課組總份數核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）

3、各職級人均獎金

4、獎金實發

① 生鮮部經理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。

② 生鮮部水果課，銷售達成率101%、毛利達成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。

合夥人模式落地操作步驟？

1. 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
2. 定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
3. 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
4. 定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
5. 定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
6. 定權力：合夥人擁有哪些特權？
7. 定稿：合夥人簽署合同協議。

中途合夥人退出機制

這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。這就是OP合夥人的魅力所在。

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關鍵字: 超市業 幹著 水果