对中国的大部分创业者而言，美团点评都是一家值得持续关注的公司样本。同样值得关注的，则是王兴在其不同阶段，采取的战略与战术。
2017年王兴的几次发声，每每引发热议甚至争论。与此同时，美团点评的估值持续走高。今年10月完成第二轮融资后，其估值已超过300亿美元。
如今的美团点评，正从餐饮扩张到外卖、酒旅、民宿、电影、生鲜等垂直领域，朝着智能化连接、技术升级促进服务的阶段迈进。此时，王兴已悄然为美团点评完成又一场升级。
战略上，他们推进多元化业务的背后，只围绕为用户创造价值这一个核心；在战术层面，他们不断试错，保持着充裕的自由现金流；在团队管理上，王兴尤为重视员工持续学习的能力与危机意识；而在价值观上，王兴选择了更为开放包容、更具世界视野的发展思路。
梳理王兴半年来对行业、对企业自身的观察、思考与判断，不难解释美团点评持续做强的真实逻辑。对当下的创业者而言，这些经验依然具有价值。
以客户为核心：扩张、升级的唯一目的
今年9月，王兴在母校清华大学演讲时，建议年轻的校友们，在职场上别太把自己当回事儿，也别太把别人当回事儿。
在他口中，唯一的例外是对客户。“只有一条你必须坚守，不管你干什么事情，在什么层级的岗位，要以客户为中心……不管是遵守规则，还是突破规则,都是要为客户创造价值。”
这一理念，贯穿在美团点评的诸多动作中。
今年5月，王兴接受《财经》专访时，回应了外界对于美团点评不断拓展新业务、树立新“对手”的关注：太多人关注边界，而不关注核心。
此前，王兴提出过著名的“T型战略”，团购就是那一横，而餐饮、电影、酒旅，就是在此基础纵向衍生的垂直业务。如今，随着外卖、民宿、生鲜、到店综合等业务的持续发展， “T”逐渐发展为“D”。
这些业务看似多元，本质上却都是以用户渴望获得更好的服务为核心。对当下的创业者言，这种聚焦核心的能力，尤为重要。
所以王兴会说，“从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，美团点评都应该考虑参与。”
为此，美团点评将餐饮中所积累的“互联网+”的技术，不断复制到其他垂直领域，为商户们提供选址、收银、营销运营等全链条的服务，这些举措，都能够为消费者带来更好的体验。
再次基础上，美团点评正从2.0向3.0阶段进化：杀入自动驾驶、无人车配送、共享汽车等领域，开始孵化美团地图。
今年10月份，美团点评的融资发布会上，餐饮平台总裁王慧文称，“下一阶段的战略重点是外卖、新零售和人工智能。” 今年11月，美团点评发布了分时租赁汽车ios算法工程师和自身Java研发工程师的招聘信息。
有分析者称，实现整个服务业的互联网化后，美团点评着力于技术能力的升级，让连接变得精准化、智能化。本质上，这场升级依然以用户为核心。
面对媒体，王慧文解释美团点评的扩张逻辑：“这个行业在未来一段时间，会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有试的空间。”
随着智能化升级的深入，商户与用户将实现更高质量的互动，用户体验继续优化，进而为他们创造更多价值。
王兴这种基于用户价值的思路，同样获得投资者的认可。今日资本的徐新认为，当下互联网环境中，“只有什么都做，才能把用户的时间耗光并养成使用习惯，否则没有被满足的市场就会被别人拿走，甚至侵蚀你其他板块的业务”。
接地气的战术：不断试错，保持弹药充沛
不断尝试新业务，并不意味着王兴只顾一味狂奔。创业者们不能只看到他的扩张，忽视了背后的试错与退出。
纵观美团点评几年间的业务，一直处在动态调整、有进有出的状态。既有不断布局的新业务，也在陆续淘汰不适合自身特质的业务。
美团点评此前尝试的早餐外卖、排队机、WIFI等业务，都曾在实验一段时间后，被果断拿下。就在10月底，美团点评刚刚关闭了松鼠便利店和共享充电宝项目。时至今日，已经有超过10个内部项目在介入一段时间后，被毫不犹豫地终止。
有业内人士称，很少有一家企业能像腾讯那样，在同一条赛道上进行兼容性试错。而估值已过300亿的美团点评，同样也采取谨慎的态度，“其试错的边界也仅仅是赛道，而不是同时布局同一条赛道上的N个车手。”
王慧文曾在对员工的内部信中，解释终止还是加码新业务的依据：是否能以可行的商业模式，提供更好的客户体验；基于试点的商业模式，判断未来市场规模，如果不够大会考虑关闭；与既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但战略协同价值够大，可以考虑扩大经营，否则关闭，比如共享充电宝。
而这几点，都需要从尝试中得出结论。
王兴在实战中尤为重视的另外一点，则是保持充裕的“自由现金流”。这是企业经赚来的钱中，扣除维持正常运转和保持企业竞争力的必要投入后，剩余的钱，也是企业在发展中可以自主控制的“弹药”。
今年5月，王兴还透露美团点评已经从亏损到整体盈利，目前账上有200亿元人民币现金。在新一轮40亿美元融资后，美团点评的现金储备接近70亿美金，“上一轮融资的钱还没有花”。
而在过去很长时间中，美团点评在外卖、电影、酒旅、出行、新零售等新业务线上，都投入了不小的资金。
这意味着，美团点评掌握着大量自主可控的现金流。正是基于这些健康的自由现金流，王兴有底气说：“我们认为，自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好。”
2016年美团点评的交易额高达2400亿元人民币，同比增长50%，预计2017年交易额将达到3600亿元。对创业者而言，这是拓展业务、自主发展的底气。对投资者而言，这无异于一颗定海神针。
王兴另一个接地气的做法，在于心甘情愿的做“脏活累活”。
确实，本地生活服务领域的很多业务，意味着赚钱慢、赚钱难，BAT看不上。“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”
这种逻辑，与早年的京东相似。
早年间，阿里已经掌握了平台模式这块肥肉，所以京东选择了一条重模式，自建物流，自做采销，一度被嘲笑为“低端”。但如今，京东已经通过这些“脏活累活”，实现了盈利。
让团队保持危机感，不与对手打拳击
此前，讲述王兴早期创业经历的《九败一胜》，曾被众多创业者视作创业教科书。
今年9月，王兴在清华大学演讲时，坦言并不喜欢这本书的书名：他不觉得自己胜了。“因为只有死者才能看到战争的终结。”
他很早就意识到，打下的时代，技术革新可以让一些公司两三年内日订单达到千万，也同样可以加速死亡的到来。
这种危机感，让他尤为重视员工的学习能力。他有一句广为传播的名言：多数人为了逃避思考，愿意做任何事情。因此，他更愿意反复筛选，反复培养愿意思考的少数人。如果员工不认可这种方式，“他可以不加入这个公司”。
此前，作为企业的领导者，他会花大量时间在思考战略上。为了思考公司使命“We Help People Eat Better，Live Better”，他用了一年多时间。有时，高管给他发三个邮件都不回复，却更愿意与行业专家聊上三五个小时。
如今，他只直接管理11个人，而美团已经有3万多员工。他选择将权力下放，要求自己尽量少做决策，进而让自己有更多时间去思考顶层业务之间的关系，与人才组织的成长。
对于不同领域的对手，王兴正采取一种更为开放的态度。在旁人眼中，他们正在“努力变得柔软”。
“美团点评并不是一个竞争驱动的公司”。他认为，同向为竞，相向为争。以用拳击和踢足球作比方，美团点评偏向于把球踢进对方的门框，而不是把对方铲倒，更不是向拳击手那样，把对方击倒。
王兴一直强调，将美团点评是一家“使命驱动”的公司，更为看重“开放合作”。
为此，美团点评已经与619家餐饮ERP服务商达成合作，投资了52家与美团点评生态相关的企业，并推动产业基金“龙珠资本”首轮募资，吸收外部的投资股东和产业投资人，共同推动产业的发展。
王兴曾告诫清华的学弟们，要把目标定在能够成为世界冠军的企业上，“因为你们面前有如此多的机会，所以不要被眼前的一些诱惑所干扰。”
如今，王兴宣布美团点评将进入公司发展的第四阶段，社会企业阶段。为此，他们将在传统产业转型、食品安全、传统产业工人就业等方面，提供更大的助力。
这种长远的目光，潜移默化地影响到美团点评的基层员工。完成融资后，曾有人向其员工感慨，“我们之间的财富鸿沟又拉宽了”。
对方告诉他，要长期有耐心。
閱讀更多 春秋商業評論 的文章
