身处中国互联网四战之地的美团和它的创始人王兴，面对的是相同的一种逻辑：在知悉真正的技术和商业发展趋势，并坚定执行之后，最终的结果是可以预期的，到达彼岸的关键是如何让自己修筑的墙不被震塌。

作者 | 李威

设计 | 托马斯

在一期的《十三邀》中，王石问许知远，古印加城由巨石搭建的城墙上，不规则的石头拼出了一个狮子的图像，非常严丝合缝，针插不进，是用什么加工工艺做的？最后的答案是因为时间，在一个地震多发地带，只要墙最后不被震塌，人们现在所看到的结果就会出现。

身处中国互联网四战之地的美团和它的创始人王兴面对的是相同的一种逻辑：在知悉真正的技术和商业发展趋势，并坚定执行之后，最终的结果是可以预期的，到达彼岸的关键是如何让自己修筑的墙不被震塌。

作为技术和自由市场的坚定信仰者，王兴不会质疑未来互联网会成为大家习以为常的基础设施的一部分，而致力于通过互联网改良传统行业的美团也将随之沉淀为基础设施的一部分。在目标如此明确之后，美团和王兴最大的敌人就是这个过程中所出现的各种不确定性，它们可能来自滴滴、阿里，也可能来自新的挑战者，更有可能来自美团内部。

今天在香港的上市，是这家拼搏公司的高光时刻，也只是美团修建城墙的中局。如何将各个业务模块的巨石磨合得严丝合缝，正在变得更为重要，这将是一个有节制扩张，追求更大效率的过程。

“十字斩”

如果说电子商务的兴起解决了第一产业和第二产业的问题，奠定了阿里巴巴成为中国互联网行业巨头的基石。GDP占比超过半数的第三产业与互联网融合的过程，则为中国的互联网创业者们提供了另一个成为巨头的机会。

随着这个机会从团购、O2O到新零售的不断衍化，美团逐渐崛起为这个领域举足轻重的一家企业，王兴也探索出一招横向扩列与纵向挖掘相互配合的“十字斩”。

2011年，王兴接受《商业价值》采访时，曾经引用过Zappos创始人谢家华在《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》中所总结的德州扑克经验：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。

团购在当时被王兴认为是一张可以上去的牌桌，因为团购代表了社交与电商的结合，并且能够通过账期产生现金沉淀，“即使不盈利，也可以通过现金流养活自己。”

上对牌桌是如此的重要，美团八年前赶上的最大风口却不是团购。正如王兴在后来总结的那样，团购慢慢被证明为并不是“社交＋电商”的最佳承载形式。早在2012年，美团的团购业务就已经开始面临增长的天花板。究其原因，市场在那个时刻已经意识到，团购看上去并不是一个真实存在的商业模式。“团购是一个伪概念，如果大家全部做团购，团购的价格最终会回归市场的均衡价格，相当于没有团购。”曾经担任美团COO的干嘉伟有过这样的判断。

团购的兴旺第一次证实了线上与线下的更紧密结合所拥有的想象力，这成为美团想要勾勒出的比“社交＋电商”更大的一个狮子图案。意识到生活服务开始了线上与线下的融合，并在团购业务基础上果断扩列，瞄准本地生活服务，依托团购积攒的资金、流量和组织迅速在电影、外卖、在线酒旅等方向上圈占自己的势力范围，让美团成为较早跨入第三产业变革潮流中的互联网力量。

八年后，当美团开始被很多人定义为一个全新且具有复杂系统的商业有机体时，在美国的互联网商业领域中，已经找不到美团可对标的参照物，甚至在中国也只有阿里能够拿出与美团同等体量的业务条线。

通过不断的边界扩张和业务延展，美团将自己的触角伸到了电影、外卖、在酒店旅行、共享出行、生鲜电商等多个领域，它的起家业务团购却鲜少再被提及。

2018年4月，王兴接受外媒采访时表示，“看起来我们做了很多事，但实际上我们只做一件事。你可以从亚马逊或淘宝上买到各种东西，但这些只是实体商品的电商平台。美团实际上是个聚合各类服务的电商平台。哪个平台能获得上亿的交易？”

基于互联网技术，在不替代现实资源的情况下，提供辅助，让资源得到更好的利用，是美团的目标。

在扩列成功后，美团以连接线上流量与线下服务的初级模式为基础，向自己涉足的每个领域的上下游拓展自身的影响力。

往上游发展，通过给商户提供如收银、订单、供应商、会员管理等硬件和软件系统，将更多商户绑定到美团的战车上；往下游发展，通过提供让消费者无缝地从线上浏览切换到线下到店的中间服务，如预定、排队等位、平台会员，甚至是网约车，单车出行等，让消费者对美团产生更强的依赖性和忠诚度。

王兴的逻辑很清晰——通过纵向的深入挖掘将美团的影响力覆盖到某一垂直领域的全产业链条上，不仅要卖电影票，而且要做发行、做制片、做餐饮EPR，成为垂直产业的新基础；通过横向的扩列，将美团的边界以吃喝玩乐为核心不断进行延展，然后复制纵向的扩张。

通过这种操作，美团把一个个生活服务类领域标定到了自己的坐标系中，发展成为后续发力的生态基础。

无限和有限

在王兴推崇的《有限和无限的游戏》一书中，有这样一句话，“对于一个有边界、披着意识形态面纱以及有终点的社会来说，敌人是必不可少的，冲突是不可避免的，战争是很有可能发生的。”

无限游戏更期望出现的是竞合关系，既是对手，也是朋友。横向上的美团进行的是一个无限的游戏，保证游戏的延续性，但是垂直到各个领域中的美团进行的却是一场有限的游戏，保证自己的商业价值最大化。

无限游戏是生态的环境，有限游戏则是生态中的生物，二者需要保持动态的平衡。

美团IPO之前，由自己孵化而出的利益攸关者猫眼电影也在香港递交了招股说明书。猫眼的主要业务已经包含了在线娱乐票务服务、娱乐内容服务、娱乐电商服务以及广告服务等多个领域。在线票务之外，猫眼电影涉足了电影宣传、现场娱乐在线票务、电视剧、网剧、网络大电影及综艺节目市场、电子商务等领域。猫眼电影也成为美团体系下孵化出的第一个具有行业量级的公司。

美团由此开始了自己的路径：通过已经初步完善的基础设施之间的碰撞与磨合，创造出更多的可能性。

就像在淘宝、天猫体系中可以催生出一系列消费品牌一样，现在的美团同样具备了催生新业态和新品牌的生态能力。例如，小恒水饺、堕落的小龙虾等新生的消费品牌都是在外卖行业的基础上得以迅速扩张的，虚拟的前店和真实的后厂为消费者提供了不用到店也能快速消费的便利体验。

上市对于美团的意义在于，更为激进的边界扩张将会在战略上让位于既有业态的深耕细作，是在经济环境不确定性增加基础上进行的“高筑墙、广积粮”。王兴在2017年初指出，“第一，手机数不涨了，第二，消费者的卸载，第三，推广费用涨 30%。这些要素加在一起，对移动互联网公司来说是非常恐怖的。”

在他看来，这意味着市场红利终结，依靠消费增长的路已经走到尽头。企业需要适应从市场驱动切换到领导力驱动和创新驱动的变革，并从中寻找到新的机会。美团收购摩拜后，王兴和胡玮炜在交流时说，大家过度关注横向的“争（市场份额）”，而忽视了纵向的“竞（运营效率的提升）”。运营效率提升的极致则是，让有限游戏源源不断为无限游戏提供养料保障。

美团与滴滴在打车业务上的碰撞，在某种程度上加速了这种战略换挡的发生。四个月烧去十个亿的打车业务，在美团的招股书中得出了“基于目前的市场情况，预期不会进一步拓展此项服务”的定论。由Uber在美国实践中衍生出的UberEATS催动了中国两大互联网公司的激烈碰撞，但最终结果却证明在美国可以进行结合的外卖和打车，在中国却不一定能服得了政策和环境的水土，也不一定能获得效率的提升。

在某些时间点，王兴的理想状态是快速出击，先切下一块蛋糕，让自己具有更大的战略空间。据2017年年底公开数据显示，滴滴用户数达4.5亿，全年交易额1600亿元左右，日订单量2000万单。同为移动互联网教育下的消费者，这4亿多滴滴用户中，必然与美团的3亿多用户有着高度的重合。

终结滴滴的扩张势头，是对本地生活服务这个大的战略纵深的保护，也是又一次横向扩张的努力。但是，当战争双方势均力敌，且战场环境变得极为恶劣时，进行战略性的收缩防御，暂时回到竞合关系中是王兴维持生态平衡的最佳选择。

美团正走在成为伟大公司的路上，如何保证自身的创新性和无限扩张的能力，是王兴需要针对性进行的策略调整。从纵向上尝试让自身已经涉及的业务变得更有效率，相互之前形成一个协同的生态，增加自身的竞争优势和行业话语权，会是下一阶段美团最重要的战略方向之一。

攻略者

将有限游戏玩好，无限游戏才能没有后顾之忧。

王兴是一名人生游戏攻略者，他像一名欢愉的过客，以他的有限生命旅程投入到无限游戏中。就目前来看，美团是他在进行的一场无限游戏，团购、外卖、电影和在线酒旅都是蕴含在这个无限游戏中的有限游戏。

但是，就像校内网、饭否一样，美团可能也只是王兴人生无限游戏中的一小部分而已。

我们丝毫不应该怀疑，当基于种种因素的综合作用，让美团从一场无限游戏转变为一场有限游戏时，王兴会毫不犹豫的选择重开一场新的游戏。作为无限游戏的攻略者，他可以冷静地将饭否的关停视为“沉没资本”，淡然处之，“我们怎么解决这个问题，如果不能解决的问题，OK ，我们就move on（继续向前）”。因为他清楚地知道，与其让自己做出改变，来等待饭否的回归，期待在社交这条路上的成功，不如回到存盘点，换一条路继续闯关。

王兴具备作为一名优秀攻略者的核心条件——意识和大局观，即对变化的敏锐感知和对大局的精准判断。2014年，王兴就已经为他的“四纵三横”理论加上了第四横物联网。“猫眼电影已经做到了与电影院每个座位的连接。餐厅也同样如此，每一个桌子、每一个椅子，甚至会场的凳子都有传感器，告诉你这个位置什么时候是空闲的。”

如果将改变世界作为王兴的终极游戏，那么无论是知名的校内、饭否、美团，还是名不见经传的海内网、游子图，都不过是王兴选择的不同通关策略。而且，作为一个专业的攻略者，王兴在不断尝试不同策略的过程中，也在不断地对自己进行优化。根据随机遇到的情况对游戏和攻略方法进行修正，累积更多经验，来保证游戏能够持续更长时间。

在创建美团时，他设想中的商业模式一定是能够通过现金流养活自己，因为，“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了，信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。

在很多人看来，王兴身上的魅力来自于他将极客理想与商业进行了相对完美的结合，不会让自己停滞于已经结束了的有限游戏中，又能够脚踏实地去更为实际地探索改变世界的具体路径。“无限游戏者不追求所谓永生，他们以必死之躯参加游戏，虽然“他们可能不知道死亡何时降临，但我们总能说’他们死在合适的时候’”。

“消灭互联网”

美团今日开盘72.9港元，较发行价上涨5.65%。截止收盘，每股报价72.65港元，市值3989.4亿港元。

招股书显示，2017年，在美团点评的平台上完成的交易笔数超过58亿，交易金额达人民币3570亿元。截至2018年4月30日止12个月，交易用户达到3.4亿，同时年度活跃商家达到470万。餐饮外卖、到店酒店及旅游、新业务及其他三大业务类别2018年截至4月30日止四个月的总营收为158.2亿元，其中餐饮外卖营收达96.9亿元，占比达61.3%，是美团点评的第一业务。

“它最擅长将无数碎片化场景关联起来。你看到餐饮、到店综合之外，还有外卖、移动出行、酒店、旅行种种，那是因为，这些都是现代人无法脱离的生活。”

当互联网成为生活的一部分，人们不再关心自己的消费行为到底是线上的，还是线下的，人们也不再关注美团的边界到底在哪里，而将使用美团变为一种习惯，那美团将随互联网迎来最适合自己的“死亡”时间。

移动互联网的普及和AI、物联网、云计算的普及，为攻略者王兴提供了一个将美团保持为一个无限游戏的技术基础。线下的物理资源与线上的虚拟资源可以通过传感器进行连接时，作为连接渠道的美团自然将迎来基于效率解决的更大的战略空间和更多的商业机会。

王兴很早就意识到，“事情最大的价值可能并不见得在最底层的技术上面，因为一个时代的进步它需要科技的变革、需要新科技，可能需要新的商业模式、需要新的组织模式，而且有的时候新的商业模式和新的组织模式很可能比底层的新科技本身创造更大的价值。”

这一切的源头似乎可以追溯到校内网时期。校内网早期唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜，“开在没什么客流房租便宜的六楼，依靠互联网来给它引流”。后来，王兴将美团与传统产业进行结合，使得美团从最基本的吃、团购，过渡到一个能够统筹种种现代生活场景的阶段，让更多阿目眼镜得以出现。

在今天敲钟前的演讲中，王兴特别感谢了苹果公司创始人乔布斯，“如果没有苹果，没有iphone，没有后面的智能手机，没有移动互联网，我们今天所做的一切都是不可能实现的。”

随着这种变革的出现，互联网公司纷纷在现代人无法脱离的生活中植入互联网，既让互联网变得无处不在，进入社会企业阶段，也让互联网开始褪去自身的光环。

王兴已经身处一张名为O2O或者名为新零售的牌桌上，桌上玩家都将目光瞄准了消灭互联网与第三产业的隔阂，比如与其早有嫌隙的阿里，又比如已经较量过一番的滴滴，或者其他还没有走上牌桌的玩家，他们共同的目标是——“消灭”互联网。