這個問題經常被學員在喜馬拉雅管理課程上問到，我想這也是一些初入管理者都會遇到的問題，那麼先來看看兩個學員反映的情況。
第一個問題：
這名同學剛上任部門主管不久，公司原來這個位置的主管A因為生孩子離開，現在又回來了，成了他的員工，
現在A經常在做越級彙報，直接和老闆溝通，不服他管理，感覺現在整個團隊就像一盤散沙。
第二個問題：
這位同學剛剛加入了一家公司，公司的老闆很器重他，讓他進入公司的一個重要部門，但這個部門原來有一位
負責人，他是向這位負責人直接彙報。進入一週後，他在工作中和他的直接上級發生了多次衝突，包括對事
極相處的意願，但是對方回覆的信息表達了強烈的不滿，兩個人的關係一下子掉入了冰窟，他不知道該如何解決。
這兩個問題表面看似不同，但其實造成這樣的結果兩件事背後都有相似的原因。我們在討論如何解決這個問題的時候發現，問題背後其實有領導的問題，是他們在管理上的不到位、欠考慮，導致了這樣問題的產生。
第一個情形，這名同學的領導的行為是欠考慮的。把休產假回來的主管變成員工，再讓我們的同學來管理，而且在管理中還接受越級彙報，這樣的方式一定會給新主管帶來很大的管理的不便，這在管理上是欠考慮的，真建議他也來聽聽課。
那同樣對於這名同學來說，我覺得你要做的是：
首先是應該把你的問題和困惑告訴你的領導，讓他意識到目前這樣的狀態嚴重影響團隊的正常運轉。你需要得到他的支持，讓他提升你在團隊的權威，同時關閉越級彙報這扇門。
另外，你也可以詢問他對於A的工作安排的考慮。當你得到了他的支持後，你可以去和A再溝通。能否讓他從面子上，或者利益上得到一些彌補，因為其實A的處境也是值得同情的，看是否能夠讓A接受這樣的現實。如果A接受不了，可能最後對於A的工作需要做出調整。
而對於第二個情形，這位同學的老闆其實是意識到原來的部門主管的工作能力有限，所以才讓這位同學進入來輔助他做出一些調整。因為原來主管的位置不能動，所以才從外部進入可以做事的人確保業績的完成。
這個出發點是ok的，但是這個執行的過程是有問題的。問題是在於直接將一個團隊的兩個成員放到了對立面。
原來的負責人一定感覺新來的成員可能是要來替代自己的。而新來的人也覺得自己要發揮自己的能力，展現給領導看，證明這個選擇是正確的。這樣一個團隊的兩個成員的工作目標就南轅北轍，在工作中一定會有矛盾產生，而且是不可調和的。
這是公司老闆希望解決問題，但是忽略了過程，我們說管理者一個重要的職責，其實是像一個鋪路者。你要把路鋪好，把障礙去除，那下面的人才能更好地發揮他們的價值。如果你硬生生把成員送到路上，讓他們自己去解決問題，那最後一定是矛盾重重，步履維艱。
所以，在這個情景中，當這個老闆要招募這個同學進入時，他對於雙方的定位一定要溝通清楚，不能有模糊地帶。
不能讓下面的員工去猜測該扮演什麼角色，你是讓新來的成員輔助老員工，還是讓新來的去替代，還是先看看再說。這樣清晰溝通，成員才知道自己應該如何行為。那這是作為這位同學老闆在管理上的缺失，出現目前這個問題，就是讓我們的同學在大霧天前行，這樣就會迷失掉了。
那現在問題已經發生，作為這名同學該如何做呢?我的建議，現在已經不是工作表現的問題，這是如何通過溝通來化解衝突的問題。
在團隊中，這樣的溝通來自兩個方面。
第二個方面的溝通，就是這名同學要去和領導溝通，瞭解清楚公司老闆對他的加入的定位是什麼，清楚定位，才知道如何行為。同時老闆也需要和另外一名同事溝通，化解矛盾，把這個結解開。
在上面兩個衝突中，不知道你有沒有發現，我建議的溝通的順序是不一樣的。前面一個情景，你要先和對方溝通，再和你們的老闆溝通;而第二種情況，先要和老闆溝通，再和成員溝通。這就是在操作過程中的藝術。
今天的問題都是我們在團隊管理中的衝突的表現。這些問題的產生部分原因是由於我們上一級的管理的管理方式上的不妥造成的。
所以，在你作為團隊管理者的時候，在你做每一個決定的時候，一定要記住：
你做這件事、做這個決定是不是有利於你下面的成員更容易開展工作，你是不是把這個決策可能產生的結果都考慮到了。對於可能產生的不利後果，你是不是已經有了後備的方案。當你把這些都想清楚這了，再去做一個決定，而絕不要草率，否則你等於給你的團隊成員埋下了一個雷。
同時，我們要記住正確的團隊管理意識和好的做事方法一定是一個團隊共同的要掌握的。 這樣才容易步調一致，達成共識 。
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