導讀：
“你給你員工吃草，你將迎來一群羊！
你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！
老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。
為何工資最高的時候成本最低？
老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人”
巨人集團董事長史玉柱的這一番話說得很有道理。企業滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就會把心思全部放在工作上。
自然，這大大提高了企業的人工成本，而人工成本往往是一家企業支出最大的成本。
如果成本付出得到了等值甚至超值的利潤收入，這還是值得投資的成本。
傳統的企業管理模式下，控制成本、減少支出，無非就是降低員工工資、裁員縮小規模、較少設備、租用低價辦公樓等等，這是在做減法。
顯然，減法式的成本控制方法已經不再適用。那麼，我們不妨換個思維角度，試試加法式的成本控制。
“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分”。
任正非這段話可以說就是在成本控制上做加法。不是想方設法減少員工工資、福利等，而是增加員工的價值、績效，來使得企業整體收入大於成本。
傑克·韋爾奇也說過，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
企業基層員工最大的問題是什麼？流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。
滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制。
讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在工作上了，就會安心，操心，這就是操心機制。
所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。
那麼，中小企業怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
KSF寬帶薪酬模式，從薪酬模式的轉變，實現員工工資越高，企業效益越好！
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
以某服裝連鎖企業店長ＫＳＦ模式為例：
第一步：選取店長這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
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