文/曹琳老師
導讀：
從事人力資源高管24年，做了超過20年的績效考核，我為什麼反對績效考核？！！！
首先、我反對為了考核而考核。
經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。
其次、我反對只為了給員工壓力而考核。
當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。
最後、我更反對為了扣員工工資的考核。
有一家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。
員工為什麼反感、牴觸績效考核？
其實，員工反感的不是考核本身，而是隻給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。
企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。
講一個真實的案例
前不久我去保養車，發現我經常去的這家4S店服務大幅改善。接車小姐細心體貼，不再只顧著推銷；修車師傅都非常禮貌周到了；交車的小夥子關心問候，送到門口，最後囑咐“明天的電話回訪，希望您能說非常滿意，如有建議或意見請現在向我們提，否則我們每項要扣20元”（其實他沒有說，如果都是非常滿意，公司也有獎勵標準）。
第二天，4S的客服致電給我，我第一句就是“非常滿意”，客戶人員聽到我的回覆，連後面的問題也不需要再說了，趕緊以“謝謝”結束回訪。尊重他們的服務成果，也是消費者的一份責任呵。
可以推斷一下，如果這家4S店現在沒有做考核，他們的服務還是以前那種水平。企業為考核所做的投入並不多，但客戶的滿意度大幅提升，相信回頭率、轉介紹率也必然會好轉。
優秀的企業不能沒有績效考核，但好的績效不是考出來的！
目標管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出：一個企業在管理上的成就，並不在於他有多少天才員工，而在於這個企業如何使平常員工取得更好的績效，能否完全發揮其員工的優勢，並利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。
優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：
1、高績效，這是優秀的基礎；
2、高激勵，這是高績效的基礎；
3、高素質，這是前二高的基礎。
沒有好的業績，企業談不上優秀；
沒有好的激勵，員工不可能持續創造好的業績；
沒有高素質人才（不是高學歷），再好的激勵也不一定有好的效果。
為什麼績效考核推行這麼難？
老闆不滿傳統績效考核的主要原因：
1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；
2、聽到員工很多抱怨與牴觸；
3、有一些核心員工離開，將責任推給績效考核；
4、考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互比較等；
5、老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。
員工不滿傳統績效考核的主要原因：
1、簡單的事情複雜化了，增加工作量，結果卻做的並不好；
2、激勵沒有明顯增加，不象當初描述的那麼好；
3、目標與標準訂的很高，經常達不到，壓力明顯增大；
4、規則經常修改，不顧及當事人感受；
5、評價不公正。
最好的績效考核，不是考核而是強大的激勵！
其實，員工要的不是考核，而是激勵！考核永遠只是過程、工具，激勵才是績效管理的核心與靈魂。忽視激勵而做的考核，員工不喜歡。當然，沒有考核而光做的激勵，老闆也不願意。因此，績效管理應該把激勵與考核協同起來，融合運行。
同時做到：激勵第一、考核第二
只有公司替員工著想，員工才會為事業玩命、為目標拼命。因此，老闆要用好兩隻手，一隻手懂得分錢，一隻手學會建規則。分錢都為給予員工充分的激勵，建規則是為了激勵的公平、持續與價值。
新的績效模式，一改企業舊面貌，這裡的激勵績效，讓員工愛上工作，拼命幹！
推薦KSF增值加薪法——一種最大限度激勵員工，實現員工和企業共贏的薪酬分配模式
什麼是KSF？
KSF是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，適用於管理者崗位和一線銷售。
一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
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KSF設計的五大核心理念：
1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
2）高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
3）利益趨同：KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4）激勵短期化：KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5）管理者轉向為經營者：KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF設計的六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
總結：有人說，考核是雙刃劍，做好會讓魔鬼變成天使，做不好會讓天使變成魔鬼。我的看法是：利益驅動，著眼於人的利己心，本質上就是讓天使變成魔鬼；文化驅動，發掘人對榮譽和精神的追求，本質上要讓魔鬼變成天使；只有兩者結合形成雙驅動，才是平衡的、發展的、有效的！天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做待人處事。
對此你有什麼想法或建議，想要詳細瞭解KSF薪酬全績效模式可以私信，也歡迎在評論區留言、評論、交流！
文/曹琳老師
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