導讀：
一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那麼首先追究的是部門經理的責任。
但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發現員工的價值和不善於讚美員工，但管理的本質就是激發人向善的力量。
企業該如何設計一套富有激勵性的機制模式，統一員工與企業的利益，激發出員工的潛能與能力，複製出像老闆一樣的員工？
董明珠曾經說過：如果要開除10個不合格員工，那麼一定要先開除他們背後不合格的經理。
兵熊熊一個，將熊熊一窩，一支足球隊的成績糟糕通常要首先追究的足球隊總教練的責任，一家公司業績不好追究的應該是總經理的責任，而一個團隊的績效水平不佳那麼首先追究的是部門經理的責任。
01
李嘉誠認為衡量一個管理幹部最基本的條件就是他責任擔當。
在他還是學徒時，他不小心把一塊鐘錶弄壞了，他馬上向他的師父承認錯誤，而師父在向東家彙報這件事卻沒有說李嘉誠的問題，反而說是他自己的責任。李嘉誠十分感激師父，師父對他說：“師父和徒弟最大的區別是要負責任”，他深受啟發並以此作為自己的一個理念。因此在他創造自己的商業帝國後，將責任擔當要求在各級管理幹部上，沒有責任心的人是難以被重用的。
企業做大了以後，最重要的問題，一個是制度的延續性，一個是人才的培養。特別是現在80後、90後已經成為社會的主流了，你要對他們負責任，讓他們快速成長起來，要培養一批優秀的、有責任感的年輕人。
點評：
你的員工的的責任感、擔當也許不是與生倶來的，也不是通過口號喊喊，文化牆上的標語寫寫就可以實現的，該如何通過有效的機制設計實現讓每個員工都有責任感？都有擔當？（如何破解，請看下文方案）
02
一個員工被提拔為主管，但是卻發現他沒有領導團隊的能力，甚至過去的光輝也不再看得到，這樣的現象出現在許多成長型公司裡。公司一定要注重基層幹部的綜合素質培養，而想要管理好一個團隊還需要先消滅有負能量的經理。
不主動承擔責任的管理者寧可不重用，因為在這樣的管理者下的員工不會有高度的責任感。一些成長型公司總是存在部門與部門之間互相推諉責任的現象，在會議上總把問題推到其他部門身上，問題也就難以迅速解決了。
董明珠說，有些人作為管理者在公司花錢毫無節制，他們會認為錢既然不是自己的那麼也就不用那麼拘謹了。
優秀的管理幹部懂得合理使用公司預算甚至為公司節約成本，不該花錢的地方儘量不花。
點評：
領導不能帶團隊發揮戰鬥力，只關注自己的個人利益，關鍵還是沒有將其個人利益與團隊利益、公司利益趨同起來；只有利益的趨同，才有思維的統一。如何通過機制模式將員工的利益與企業高度趨同起來？（如何破解？請看下文方案）
03
但是很多管理者不懂得及時激勵員工，不能及時發現員工的價值和不善於讚美員工，但管理的本質就是激發人向善的力量。
美國IBM公司的所有管理幹部都必須學習如何讚美別人的課程。
前美國國務卿希拉里小時候在街上看到一個穿著比較邋遢的人便指著說：“這人衣服好髒。”這個時候她的母親對她說：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很髒卻沒有看到他臉上的笑容是多麼溫暖。”母親的話讓希拉里很受用。
同樣，及時讚美和發現員工的價值在職場上是十分重要的，一些冷漠的領導認為員工工作得好是應該的不需要去讚美他們，但是如果沒有這樣的東西，團隊的績效可能會下降，員工的動力會受到影響。不職業化的領導者通常是盯著員工的錯誤，進行破壞性的批評，但優秀的領導者卻懂得怎麼及時發現員工的價值和貢獻並進行及時的激勵。
點評：
傳統的KPI模式的考核制度往往以扣罰為主，缺少正向激勵的屬性，傳統偏固定的薪酬制度激勵彈性小，激勵即時性差，薪酬往往與員工的學歷、職等、工作年限掛鉤，而不是與員工為企業創造的價值做融合；企業內部缺少正能量的文化激勵方式。（如何破解？請看下文方案）
除此之外你的企業是否還存在如下現象，該如何解決？
銷售在下滑，企業已經虧損或處在虧損的邊緣；
員工不作為，只會相互推諉、抱怨公司、要求加薪；
人才留不住，多勞不能多得，創造價值不能有回報；
無績效可談，銷售在下降，成本居高不下，人效低
KSF薪酬全績效模式：
基於貢獻與價值的系統化激勵方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費）。
對於國內的大部分企業來說，我個人認為KSF薪酬全績效模式是最適合落地實現績效變革的機制之一。它通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，使員工能站在老闆的角度看問題，激發出員工的主人翁的精神，實現自動自發的工作。
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
數據說話
通過分析歷史數據，為每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！激勵具有即時性和自動性。將員工利益與企業利益做了高度的趨同。員工加薪同時不增加企業成本。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
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本文所講的內容都源自企業實戰案例，本書皆有涉及,都是企業成功的重要人才，為了幫助企業持續性成長，給大家推薦一本書，助力各企業老闆走向成功。
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KSF薪酬全績效模式的實際應用
有效的激勵要除了要目標清晰化和短期化外，還要考慮激勵的豐富和多元化，需要從利益驅動、文化驅動、事業驅動等滿足員工全方位多層次的需求，如下圖，以KSF薪酬全績效模式引領的激勵系統方案：
1）PPV
解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
2）積分式管理
全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。可分為日清分、價值分、獎分等。關注文化層面的驅動
3）合夥人/小溼股
共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。
4) KSF
打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬，KSF一般設計步驟：
1）崗位價值分析（根據崗位職責提煉崗位價值）
2）提取K指標（指標可以從BSC四個維度來提取，指標符合SMART/IOP 原則）
3）薪酬與K指標的融合（權重，激勵方式等）
4）分析歷史數據 （事先建立企業的內部管理報表，同時理順了企業內部管理流程）
5）選定平衡點 （平衡點一端連著企業的利益，一端連著員工的利益）
6）測算，套算
附：KSF案列參考模板：
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研究員：戎老師
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