文：王老師
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導讀
由於工作關係，近段時間以來接觸了一些央企、國企、甚至上市公司的客戶，還有些客戶已經走進我們《盈利系統》的課堂，學習宏成諮詢的薪酬績效管理模式。學習之餘聊天時，一位來自北京某自來水公司的負責人對我說，公司的薪酬績效管理變總比不變的好，但想變又不知道怎麼變！他進一步講到：
當前公司管理人員平均年齡49歲，安於現狀坐等退休的大有人在，普遍缺乏工作的激情和動力；
員工工作脫離市場競爭規律。舉例來說，夏天外出施工別人家都是趕個大早開工，他們還是9點上班，做到11點就回去吃飯，下午兩點去工地，5點又下班。無奈之下，現在公司使用部分勞務派遣工，工資沒有正式工高，但是工作的那股勁兒以及效率遠超過他們；
各層級員工雖然說是“能進能出”，但礙於各種人情很難操作；
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公司推行考勤打卡管理導致員工頗多不滿，某個員工早上六點就到公司監督領導幹部是否打卡；
國企績效管理方面的操作文件也是不少，但過於繁瑣，相互打分主觀性太強，大家都不想做壞人，所以績效管理流於形式，績效工資一分也不少拿；
......
出工不出力
在大型企業比較集中的黑龍江、吉林、遼寧、河北、天津、北京、山西、內蒙等地的客戶中也反饋諸如此類的問題，這些都成為薪酬績效管理變革、落地的障礙，有問題並不可怕，辦法總比困難多，對於類似的問題如何突破？
針對該問題我也發表一下個人看法，歡迎和有興趣的朋友們一起交流探討。
誰動了我的奶酪，我和誰急！首先是破解利益的糾葛
我多年前看過的一本書《誰動了我的奶酪》，這是個簡單的寓言故事，也是典型的雞湯文，描繪四個住在"迷宮"裡的人物，他們竭盡所能地在尋找能滋養他們身心、使他們快樂的"奶酪"的過程，內容充滿了人生中有關變化寓意深長的真理。
書中所謂的"奶酪"是一種比喻，它可以被當成我們生命中最想得到的東西。它可能是一份工作、人際關係、金錢、財產、健康、心靈的寧靜。
書中所謂的"迷宮"，代表的是一個你花費時間與精力追尋你所欲求的東西的地方，它可以是你所服務的機構或你所居住的社區。
誰動了我的奶酪
當前的央企、國企就是一座大“迷宮”，迷宮中就有著各式各樣的“奶酪”，企業中的員工叫囂：誰動了我的奶酪，我和誰急！這應該代表著一部分企業員工的心聲。
但必須強調的一點是改革總會損害一部分人的利益，但是滿足的卻是大部分人的利益，孰重孰輕，企業的決策者肯定會有一個答案，就是要讓大部分人收益，只要大部分人擁護的改革就是成功的。
薪酬績效改革的重點就是給各層級的員工設計一套富有激勵性的薪酬績效管理模式，建立良好的考核導向，企業和員工就會共贏。那麼什麼樣的績效管理模式才是真正有激勵性的？
讓員工有持續增加收入的機會和渠道；
讓員工的薪酬和企業經營的結果掛鉤，讓員工的增加的收入來自他創造的結果；
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給不了員工當下的利益，就給未來的價值，以股權和合夥人給他戴上金手銬；
尊重員工的精神訴求，認可員工努力的過程；
結果導向，數據說話，效果付費。
有了富有激勵性的薪酬績效模式，大象也能跳舞
誰說大象不能跳舞？就看激勵是否到位
大型中各層級員工的思想僵化是最令人詬病，也是最難以突破的。僵化的背後就是靈活、創新！如何實現這一點？我想起郭士納改造IBM的例子，可做參考。
在90年代初期，美國的IBM1991到1993年連續三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個空前絕後的數字。
90年代初期IBM是蛻變可給央企、國企的改革帶來一些參考
郭士納就是在這種背景之下進入IBM的，而且他進入IBM不久，就深切的體會到IBM已經變味的文化和組織氛圍：
狂妄自我，不顧客戶：美國運通公司的數據處理中心安裝了一臺Amdahl電腦——要取消對運通數據處理中心的所有支持性服務。美國運通公司在不同國家必須使用當地的IBM管理系統，重新辦理信用證明，每次都得從頭開始。
“不”文化：任何決策似乎都成了建議，做出決策之後，任何人可以駁回，而且不能批評與解僱，不然，就不是以人為本，就不是尊重個人。
追求“卓越”：IBM追求卓越的文化演變成產品研發週期長，無休止的精益求精，許多在市場上已大行其道的技術，IBM早已開發出來，只不過是束之高閣。
被動挨打，責任推卸：比如講，郭士納談到市場份額下降得厲害的時候，下屬會講外部原因：“日立、富士通以及Amdahl同類產品的價格已經比我們低30%——40%。”；郭士納繼續問：“那為什麼我們不降低價格，以避免他們像打鼓一樣的打擊我們呢？”而回答是“這會造成我們在最需要利潤的時候喪失大量收入和利潤。”
人多為患，機構僵化：在IBM每個級別的部門都存在冗員問題。其權力結構非常僵化，人員流動困難。
系統紛立，各行其是：僅在歐洲，IBM就擁有142個不同的財務體系。當時，IBM擁有128個首席信息官（現在，IBM只有一個）；IBM共有339種不同的客戶滿意度調查。
合作困難，互相傾軋：郭士納初到IBM時，就發現IBM的一個硬件事業部，在沒有事先通知公司的軟件事業部的情況下，就和Oracle公司——IBM的一個軟件業務領域的競爭對手私自簽訂了合約。IBM的產品銷售人員向來就有互相之間爭奪客戶傳統，他們通常會詆譭IBM的其他產品。
官僚割據，執行不力：郭士納偶然發現，歐洲區的員工收不到他定期寄發給全世界的IBM員工的電子郵件。原來是歐洲區的總負責人攔截了發送的信息。當郭士納問他原因時，他的回答很簡單：“那些信息對我的員工不適合。” 另一個方面，IBM的高級經理經常都是主持人，是一個頭銜，而不是一個行動者。他們把工作組織安排下去，然後就等著這些工作完成以後對其進行審查。而不是深挖細節、致力於解決問題，以及身先士卒。
郭士納自傳《誰說大象不能跳舞》
就是這樣一種情況，鉅額虧損，士氣低迷，內耗嚴重，執行不力（與我們當前的某些央企、國企何其相似），郭士納如何在短短的1年內扭虧，而三年後完成了天翻地覆的轉型呢？我根據郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》，儘量從時間的順序，去理清郭士納的變革思路與脈絡。
總的來講，郭士納大體上是按照以下步驟和思路進行變革的：明確原則——釋放信號——明確定位——機制轉變——主題變革——領導建設——完成轉型。
其中機制轉變是關鍵的一環，只有利益的趨同才有思維的統一。
在1993年，IBM實行薪酬績效改革，建立業績導向浮動的考核激勵體系。
IBM原有的薪酬績效：大家收入差距小，固定獎金，豐厚的津貼，目標以內部標杆為導向。
改革後的薪酬績效體系：根據績效拉開差距，根據績效發放獎金，取消大量的津貼，目標以外部競爭為導向。後面為了減少內部不正當競爭，強化協同，將整體的業績作為一個很大的比重，作為對各事業部績效考核的一部分。
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薪酬績效改革先從打破平均主義開始
總結
李太林薪酬全績效系統
任何變革是一個系統工程，變革離不開想清楚、想清楚之後的落地，關鍵在於管理團隊，我們需要構建合適的組織體制，需要釋放管理團隊的激情，需要構建合適的績效管理機制激發各級員工的激情。在企業轉型階段，如何順利度過“青春期”的成長，想清楚、搭班子、責權利、建軌道、育梯隊是五個重要而必要的手段。
附：2018企業必須做到的八件事
精兵簡政；
致力於提前升人效；
想方設法讓員工收入有所增加；
留住優秀、核心人才；
變革或豐富激勵分配模式；
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向一切浪費開刀減少浪費；
管控預算盯死利潤目標；
關注企業生態環境、做到正能量。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
運營：王老師
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