你公司的业务员是否存在如下的情况：
1.工作懒散怠工严重。
2.集体扎堆不按公司安排办事。
3.差旅费大量虚报。
4.客户回访不及时或不回访。
5.员工在外行踪难以管控。
6.整体调动困难部署工作缓慢。
7.员工一旦流失客户随之流失。
8.市场信息以及对手客户信息资料难以及时掌控。
9.难做到有效地提拔人才。
10.个人工作进度不好掌握导致企业整体进度缓慢
......
文：胡老师 有趣、有料、有态度，欢迎点击右上角“+关注”，文末有彩蛋!
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这些问题其实不全是员工的错，和企业也有很大的关系，马云说过员工为什么不认真工作，只有两个原因：
1:心里委屈了，在企业过得不爽
2：钱不够。大多数的员工对自己的收入状况不满意，对工作没激情，没归属感认同感，这些都说明企业薪酬激励模式做的不到位。
上述问题，都是胡老师下企业做咨询案经常被老板们问到的问题，业务人员的激励一直是企业的老大难问题！
案例分析：传统的业务员“底薪+提成”模式的弊端在哪里？
上面业务员提成机制，貌似很有激励性，但实际效果不佳
点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、有的业务员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。
2、为了达到更高业务级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
3、有的业务员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
4、有的业务员为了获得当月的高提成，和其他业务员合拼业绩，以达到表面上的高业绩。
总结：加底薪与加提成点数的利弊分析：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
常见的业务员薪酬模式分析：
- 固定薪酬
对业务员来说，干多干少一个样，干与不干一个样，干好干坏一个样，工资增长的空间很少；
对企业来说，固定工资就意味着固定成本，即使员工没有产生任何价值，企业也必须支付这笔费用。
- 底薪+提成
对业务员来说，加薪方式单一，在淡季的时候容易产生挫败感和心理落差。业绩一般但是其他如管理能力突出的员工很容易离职。
对企业来说，利润增长的方式单一，企业的成本、市场信誉等等都与员工无关。并且员工为了增加业绩收入，会给企业提出增加营销费用、招聘新人等要求，对企业来说，又是一项成本。
- 年终分红
对于业务员来说，公司年底给一大笔分红，表面上看来有点激励效果，但实际上如同短期打鸡血，过不了几个月，激励的劲头就过去了。年终分红的激励模式，不是不好，只是激励的周期太长，但市场变化太快，哪里能等那么久!
那么，怎样才能让员工为自己干？拼命干？
- 给员工加薪的方式和渠道，员工明确知道怎样可以获得加薪，在这过程中，员工自然会自动自发学习增长知识技能。
- 将员工的价值与薪酬挂钩，让员工感觉到我所有的付出都是有回报的，并且回报都是及时的，
为此，向大家推荐3种激发员工积极性，让员工获得快速成长的薪酬方案
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的KSF模式的价值在哪里?
1、安全感
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、激励性
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？
KSF设计模板
这种薪酬模式有这样几种特点：
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
二、等级与业务经理及年终奖。
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
可以把年终奖设置为一个3年滚动年终奖励！
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
- 1.设计定优秀员工的条件
- 2.设计奖励额度
- 3.设计奖励周期
- 4.设定相关规则
三、等级与合伙人。
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
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业务员等级薪酬KSF设计体系（干货分享）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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