評價一個CEO的核心能力，第一是戰略能力，第二是駕馭組織結構的能力。
前天和一個創業的帥哥K聊天。K說起他們做完APP後，又做了一個網站，為了用網站做SEO，吸引百度流量，從而實現品牌曝光，為APP引流。
我隨口問，你放了幾個人做網站。K說1個。我就直率地講：你白乾了。
什麼是組織結構？
完全不是你看到的過去的企業宣傳冊上畫的那種樹形圖，公司分幾個副總，各管幾個部門……，那是給別人看的，不是給自己用的。
正確的組織結構的畫法：是畫出你的業務流程全圖。然後和你的團隊及HR部門一起討論，你們在業務流程的每個核心節點上，是否安排了清晰的崗位在負責。每個崗位的壓力點壓準了沒有，激勵考核是否到位？兩個有輸入輸出關係的崗位的工作量與資源配置，是否匹配。
只畫到這一步，只是檢驗你是否搭出了一個能夠維持系統運轉的班子，這遠遠不夠。
你需要在你的業務流程圖的旁邊，再畫一副圖——對手的業務流程和配置表。
所謂的競爭，就是對核心資源的爭奪。
所謂的競爭，就是沒有高維度武器前，用絕對配置優勢，打擊對手。
比如，李學凌剛創辦多玩遊戲網，正值17173如日中天。17173為每一個當紅遊戲製作一個子頻道，配置3-7名編輯。
李學凌的第一步做法，只做一個遊戲專區“魔獸世界”，為魔獸世界一款遊戲，配50個編輯。
一樣做法的時候，17173有歷史沉澱，有品牌優勢，7個編輯當多玩20個全職人員的威力。但多玩的50個編輯一起發力，總強於老品牌的7個老編輯。
所以，小公司挑戰大公司多半是這條路。
騰訊這樣的公司，投一個50個人的團隊，已經是大的不得了的投入。但如果騰訊投50個人做了，要麼，組織300人和企鵝對拼。要麼繳槍拉到。別心存僥倖。
所以，我聽說K在這個項目上投一個人，就直接建議他別幹了。因為，我知道同樣的項目，他的對手投了30個人。
競爭就是這樣殘酷，配置過低，而心存妄想，只會無獲而歸。徒然浪費了企業資源、機會成本、及員工心中的領導權威。
前天，和一個正創業的另一個帥哥T聊天。T產品能力很強，運營感也不錯，順利搞定了A輪。現在每天忙得要死，不停在各個崗位間跑來跑去，抓了產品抓運營，抓了運營抓設計，抓了設計抓銷售，哀嘆創業無人分擔。
我說T你出來和我坐一天。把手機關了，我給你講講大仗怎麼打。
所有能打仗的將軍都當過連長。因為連是最小的作戰單位。當連長要非常熟悉每個士兵每種武器的狀態和意義，做最細微精準的安排。
也有參謀、秘書出身的，見過大場面，懂得大邏輯，但是沒有當過連長，不曾在最基礎的戰鬥中，帶著自己練出來的兵直面殺傷。這樣的高端人才對戰爭的真實把握，其實是欠缺手感。就如同沒當過產品經理的CEO。
但是，一個好產品經理，和一個好CEO相去深遠；如同不能用一個連長的細碎算計來安排一場大仗。
如今火爆的互聯網金融、O2O、智能硬件都是大仗。如今拿到錢，拉起團隊衝進去的，都是牛B的連長。
但，這是大仗，很快會從千團大戰變成幾大集團軍對壘。
要比誰是戰略家。
誰能看穿整個生意的格局，駕馭複雜的組織結構，用組織結構，固化這行裡最優秀人才在自己陣營，建立配置優勢。用配置優勢去競爭。
我提醒T，你現在看到自己的產品，滿眼都是待優化的點，這是對的。但如果你要在這場大仗中勝出，還又更重要的事。就是駕馭組織結構，建立配置優勢。
但，你需要強迫自己抬起頭，看市場與對手的發展。這個生意的整體格局是什麼？你如何用加入、求合作各種方法買進執行力，補齊能力。
你需要在未來2年，每4個月，做一次組織結構的升級。
在熱錢催發下，產品幾乎同質。用組織結構去競爭，用配置去競爭。
如果產品到位，市場到位，組織能力不到位，配置不到位——那麼創業最悲催的狀況，莫過如此——你曾站在風口，但在風來之前，被蜂擁的豬群擠落懸崖。
市場總是大開大闔，一會兒在這裡關上門，一會兒在那裡打開窗。企業前進，永遠要補入新的能力，而曾經的配置優勢，1年後，也可能變成了歷史包袱。
所以CEO每日面壁，目光需要穿透三張圖。企業願景圖、市場機會圖和公司配置圖。每天審視，自己當下的配置是否足夠，是否可以優於對手，抓住這次的機會，而個機會與企業的願景是什麼關係。
所以，做大事，必須要有強大的組織結構的駕馭能力。
騰訊某老大的簽名檔曾是：組織結構是生產力。誠然。
本文轉自微信公眾號“梁寧-閒花照水錄”，作者梁寧，原標題《駕馭組織結構——生意格局和配置優勢》。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。
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