今天，近期備受市場矚目的小米正式上市了。儘管小米開盤一度下跌，最終收盤於每股16.8港幣，下跌了1.18%，但昨天小米CEO雷軍、總裁林斌等人抵達香港後，樂觀地在一起喝啤酒、圍著手機看世界盃比賽。作為創始人、董事長兼CEO，雷軍還發表公開信，預言：最近資本市場跌宕起伏，小米能夠成功上市就意味著巨大的成功。
筆者是2012年10月到訪“小米”的，當時“小米”成立只有2年半時間。因為家庭住地在昌平，與“小米”公司住地清河緊鄰。於是有一天下午，筆者帶著對小米發展神速的好奇，通過“小米”公司創始人之一的黎萬強的帶領，零距離接觸和全方位瞭解了“小米”公司一些鮮為人知的事情。
記得當時筆者提到小米“做手機”時，黎萬強黎總曾立即糾正：小米不是“做手機”的，而是“做玩具”的。進而解釋：說得好聽一些，是做互聯網產品的。更讓人丈二和尚摸不著頭腦的是，當時黎總補充說：手機是“海鮮生意”，要是做手機就不可能會有今天的發展。什麼意思？其實黎總是打了個比方：“海鮮生意”說起來高檔，做起來時尚，但背後卻是大量的過期變質損失——手機更新換代太快，因此做手機背後的代價與海鮮一樣。所以，小米手機硬件實際上是由人代工的。今天上市的事實，進一步證明：小米是“新物種”，是“互聯網+硬件”。
進一步考察，發現“小米”太多不同尋常之處：比如他們人員沒有普通企業那種部門歸屬，平時組織實行扁平化、項目化、碎片化，全員站在一線；他們不做營銷，重點只抓米粉節和爆米花活動；他們倡導“玩”文化——為發燒而生，和米粉一起玩……
如果要總結“小米”的成功之道，最重要且少為人知的因素，莫過於——
一、花80%時間找人
很多企業特別是創業型企業總是以救世主的高高在上的姿態招聘，甚至常常在人才奇缺情況下拉夫湊數。可“小米”卻花80%時間找人。
“小米”團隊是“小米”成功的核心原因——雷軍他喜歡和一群聰明人一起共事。為了挖到一個聰明人，他們會不惜一切代價。因為他們清楚：如果一個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。所以到“小米”來的人，都是真正幹活的人。他想做成一件事情，必然非常有熱情。所有來到“小米”工作的人，個個聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，因此這樣的員工做出來的產品註定是一流的。這是一種無往不勝的行動和執行。
所以當初雷軍決定組建超強的團隊。他前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了7個牛人合夥。全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。這種少數本地加多數海歸的團隊，人員來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合卻理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
“如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。”雷軍說，他每天都要花費一半以上的時間用來招募人才；前100名員工每名員工入職他都親自見面並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。因此，為了一個非常資深和出色的硬件工程師，儘管他被請來小米公司面試時並沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，但幾個合夥人抱定一線希望萬分爭取的決心輪流和他交流，整整溝通了12個小時，最後才打動了他。就這樣，這位工程師最後半開玩笑說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”
二、少做事，管理扁平化
中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。多數組織讓人員做得很多、很累。一週工作7天，一天恨不得12個小時，但結果效率低下、效益欠佳、效能喪失。如此一來，領導者反認為僱傭的員工不夠好，於是就搞培訓、搞活動，就是從來沒有考慮把事情做少。實際上，互聯網時代講求單點切入，逐點放大。
扁平化是基於“小米”相信優秀的人本身就有很強的內在驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，而“小米”的員工都有想做最好的東西的衝動。公司有這樣的人組成的團隊，團隊成員又都有“想做最好的東西”這樣的產品信仰，企業管理自然就變得簡單了。
當然，這一切都源於一個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人——部門leader——員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商……每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底地執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把事情做好。
除七個創始人有職位，其他人都沒有職位。都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。大家不需要考慮太多雜事，無須雜念，沒有什麼團隊利益，只需要一心用在事情上。
這樣的管理制度，減少了層級之間互相彙報浪費的時間。“小米”現在幾千人，除每週一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什麼季度總結會、半年總結會。成立7年多，七個合夥人只開過屈指可數的幾次集體大會。2012年“815電商大戰”，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備。上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。
雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。他80%的時間是參加各種產品會，以及每週定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
三、強調責任感，不設KPI
小米公司主張“去KPI化”，內部確實沒有KPI。但是沒有KPI，不意味著他們公司沒有目標。小米雖然不把KPI壓給員工，但他們合夥人卻在負責KPI。不過，他們定KPI，都是定一個數量級。比如說今年要賣4000萬臺，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麼樣的獎勵；又比如他們銷售團隊今年定了4000萬，突然間幹到了5000萬，也決不會立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假。他們定KPI，更多是用於作為判斷一個公司增長規模的階梯，清楚自己到底到了哪個階梯上。因為企業把這個信息測算清楚以後，才好分配調度資源。
相比結果，“小米”更關注過程。員工只要把過程做好，結果是自然的。
“小米”全員6×12小時工作，長期堅持。維繫這樣的工作，不是公司範圍內的KPI考核制度，甚至從來都沒有實行過打卡制度。
小米強調你要把別人的事當成第一件事；強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要請別的工程師檢查一下；別的工程師再忙，也會在第一時間先檢查我的代碼，然後再做他自己的事情。許多公司可能有一個晉升制度，於是大家都會為了晉升而做事情，以致導致價值的扭曲。這樣為了創新而創新，卻不一定是為用戶創新。一般公司對工程師強調的是把技術做好，而“小米”則要求工程師把事情做好，即工程師必須要對用戶價值負責。
四、透明的利益分享機制
雷軍做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以從合夥人到“小米”核心員工，公司都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
很多創業公司，只承諾期權，而且都是到了臨近上市時，才跟你說你的期權是多少。但雷軍跟合夥人、核心員工，是一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這麼激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹憑兄弟感情，其實很難長期堅持。因為兄弟情感也需要付出機會成本。
小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，並儘可能多地分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。小米最初的5、6個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元，平均攤下來每人投資約20萬美元。
當然，公司給了足夠的回報：一是工資上他們是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但他會覺得有很強的滿足感，因為很多用戶會極力追捧他，甚至高呼某個工程師萬歲。
五、持續激發團隊的熱情與愛心
首先，“小米”讓員工成為粉絲。每一位小米員工入職時，都可以領到一臺工程機，要當作日常主機使用。
其次，要讓員工的朋友也成為用戶——每位“小米”員工每月可以申領幾個F碼(F碼，Friend Code，朋友邀請碼，即在小米網上擁有優先購買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來。
對於使用自己的產品，很多傳統企業是兔子不“吃”窩邊草。在小米，他們反倒開玩笑說“讓丈母孃也要用好自己的產品”。
最後，要和用戶做朋友——“小米”最特別之處，是把用戶變成粉絲。
做朋友的心理應該是，如果朋友有問題找你解決，你應該“能解決就給他立刻解決，解決不了也要想辦法幫他解決”。
“小米”學習的是“海底撈”，就是把“和用戶做朋友”變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件；又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，但客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是後來在配送之前，小米的客服在訂單上加註了送貼膜一個。如此，這位用戶很快則感受到了小米的貼心。
再比如，小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。為此還專門開發了一個客服平臺：不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回覆和解答，而且從最高層開始——雷軍每天會花一個小時的時間回覆微博上的評論；所有工程師也是如此。是否按時回覆論壇上的帖子，是“小米”工作考核的重要指標。
為了讓工程師擁有產品經理思維，他們從一開始就要求所有員工，在朋友使用小米手機過程中遇到任何問題，無論硬件還是軟件，無論是使用方法或技巧的問題，抑或是產品本身出現了Bug，都要以解決問題的思路去幫助朋友。他們甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯繫。
“ 小米”還讓工程師們直面每一段代碼成果在用戶面前的反饋：當一項新開發的功能發佈後，工程師們馬上就會看到用戶的反饋。
小米更要求工程師參加和粉絲聚會的線下活動。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，能感受到了用戶不僅僅是一個數字，而是一張張臉，是一個實實在在的人物，而且常常有女用戶、女粉絲非常熱情地拉他們簽名、合影。如此一來，這些宅男工程師就覺得他們寫程序不是為了小米公司而寫，而是為了他的粉絲們在做一件神聖的工作，這種價值實現感油然激發。
六、用最好的人：一個靠譜的工程師頂100個
員工招聘上，“小米”的指導思想是，要用最好的人。因為他們一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。所以“一定要找到最好的人”雷軍如此認為：“一個好的工程師不是頂10個，是頂100個”一般的工程師。所以，在核心工程師方面，雷軍告誡：“大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。”他說：“最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情。打動他自己，才能打動別人。”所以大家看到“小米”很多的工程師，他們自己都是在邊玩邊創新。所以，要找最好的人，讓他做自己喜歡和擅長的事情。
七、讓員工有參與感、成就感
參與感——“小米”服務質量的不斷改進，正是來自一線員工在具體工作中一點一滴的建議。為了持續推動這種改進，他們決定開發一個專門平臺，這就是小米服務體系的“點滴系統”。
點滴系統專門開發了手機端的APP。他們的服務體系員工都可以在點滴系統上提出自己的建議。每個人也都能看到別人的建議，並評論它，給它打分，點贊。好的建議，不用通過什麼會議，直接通過點滴系統提交即可。只要運營小組有超過3人點贊同意，就意味著建議已經被採納並會在實際工作中推進實施。
點滴系統充分地調動了“小米”服務體系一線員工的工作積極性。一旦建議被採納，就會發米兔、配件等獎勵員工。他們深刻地感受到：“小米”服務工作的成長，正是源自他們每一個人的點滴智慧的積累。
成就感——“小米”讓員工和用戶通過論壇零距離接觸：做得好的功能得到用戶表揚，團隊自然很開心；當一個產品經理和工程師負責的功能被用戶吐槽甚至大罵的時候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點，全力去改進。
“小米”在內部設置了“爆米花獎”，每週根據用戶對新功能的投票產生上週做得最好的項目，然後給員工獎勵。獎品就是一桶爆米花，以及被稱為“大神”的榮譽感。
閱讀更多 平之語 的文章
