合理的晋升制度与方法,可以使下属相信“让我们振作精神,不问运气如何,只管辛勤耕耘。”对此,美国管理学家彼德总结了领导者对下属予以晋升的五种方法和途径。
1.按工作表现晋升。该种方法认为下属工作表现可以用若干标准来衡量,以下属的表现是否合乎既定标准,来决定其升迁与否。在这种情况下,能力的定义是:能够产生预期表现的业绩。这套评估制度未被广泛采纳,因为制定标准和评估业绩都是相当艰巨的工程。
2.按投入程度晋升。当一名下属懂得守时、整洁、服从规定和惯例,懂得附和领导意见,每天笑脸迎接上司,且善于办公室政治时,他就会因全心投入而获得上司赏识。在这种情况下,能力的定义是:为组织内部流畅运作贡献己力。
3.按组织偏好晋升。这条升迁渠道又可以分为两大类:样板偏好与秘密偏好。就样板偏好而言,被相中的下属通常在机构中小有名气,甚至是模范下属。因此,有些领导只提拔合乎其标准的下属。在这种情况下,能力的定义是:服从组织样板。秘密偏好则完全以领导个人的好恶及不为人知的价值观为标准,是决定你是否升迁的关键因素。在这种情况下,能力的定义是:发掘并迎合上司个人偏好的能力。
4.按年资晋升。这种升迁渠道以下属为组织服务的年限为晋升的条件。在某一个
组织呆的时间越长,获得晋升的机会便越大。但是当年资成为升迁的惟一条件时,下属的典型心态就是“谨慎之上”、“绝不冒险”、“凡事小心”等等,导致进取心严重不足,满足感却很高。在这种情况下,能力的定义是:求生的能力。
5.按参与性的选择晋升。以上晋升渠道中升迁的选择与决定,似乎都是采取由上而下的权威作法,但实际情况并非完全如此。领导则通常会询问有希望晋升的人选,听听他对升职的看法。但尽管下属参与了决策过程,升职的成立与否,仍须由上级裁示。此一观念的前提是,晋升人选具有评估自己的能力。因此,在参与性选择的制度下,能力的定义是:有希望的晋升者需具备客观评估自己的能力。
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