真实案例：
有一家上海的制造型企业，这几年业绩不太理想，老板很着急，想快点改变局面、扭转颓势。一次偶然的机会接触到绩效管理，觉得这可能是一个好机会。于是找来公司人力资源部经理商量如何实施。由于这位HR经理虽然科班出身，但年轻力薄缺乏这方面的经验。于是，他们就从其他公司挖了一名副总过来，准备在公司大力推行绩效考核。
原来这家企业的管理层，除了业务经理是底薪加提成的薪酬模式，其他岗位都是“月度固定工资+季度奖+年终双薪”，有少数高管则是“月度固定工资+季度奖+年终分红（即年薪制）”。
老板决定采用公司贴一点、从原固定工资中拿出一点出来组合成一项“绩效工资”，然后通过每个月的考核与绩效工资挂勾。
比如，生产经理的月薪是10000元，从中拿出2000元，公司贴进去2000元，其绩效工资就是4000元的标准。公司宣布这个做法时，管理层还是认可的，因为工资都加了，如生产经理从月薪10000元增至12000元。
老板想既然加了工资，要求肯定是不一样的。而且考核的都是以企业的经营目标为导向。所以在定指标、目标时，老板提出同过去完全不一样的要求和标准。
比如，公司销售额，去年是7000万，今年定的目标是9000万，实际上前年是7800万，说明公司这几年都是在下降的。再比如，财务部有一个指标“费用率”，去年是25.56%，老板要求下降10%，因此考核目标变成了23%。还有，人力资源部有一个指标“员工主动离职率”，去年是59%，老板要求下降20%，因此考核目标变成了47.2%。这些目标都根据预算分解到每个月、每个相关岗位，然后与各自的绩效工资挂勾计算。
但是，老板的态度很坚定，他认为一项变革在初始阶段受到员工抵触、不理解很正常，只要公司坚持一段时间之后，大家就会开始习惯和接受。
转眼到了年底，公司开始盘点这一年的经营状况。老板看到了全年的数据：销售额6500万，比上年下降了7.14%，目标达成度只有72.22%；工资费用率由23.55%上升到了25.69%，公司经营利润首次出现了轻微亏损。还有更重要的是，有7个管理骨干离开了公司，其中有5个在公司工作了8年以上。而且，不少管理层人员透露，如果公司不取消这样的考核模式，准备拿了年终奖另谋高就。
在年关时刻，老板最终辞退了副总，停止了绩效考核，重新回到过去的薪酬模式。但是，老板对新的一年更加迷茫，因为市场竞争愈加剧烈、公司产品更新动力不足、质量交货时好时坏、员工积极性和创造力每况愈下，企业盈之路何其艰难，出路、生机在何方？
好的薪酬方案应该怎样设计？
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转向弹性；
2.将定薪级转向定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。
好的薪酬模式应该具有特点：
（1）凡与外部相比，相同价值的职位未得到相同工资的称为外部不公平，外部不公平易导致息工或离职；
（2）为了吸引、保留人才，尤其是知识型人才，需要具有外部竞争性；
（3）内部公理是指工资制度的道理；
（4）企业的薪酬成本是可控制的，有利于企业的成本节省，防止浪费；
（5）企业以同样的成本创造了更大的价值，这是效率更高的表现。
从目前来看，企业的薪酬模式可以分为四种类型：
1、基于人的薪酬模式：根据员工的潜在所具有的能力来决定每个员工的工资标准，工资跟着人走。
2、基于能力的薪酬模式：以员工所拥有的能力大小来决定员工工资的多少，而能力一般被认为是以知识、技能等共同表现出来的。
3、基于工作的薪酬模式：根据某一工作岗位的重要程度来确定处于这个工作岗位的员工的工资，工资随着工作岗位走。
4、基于绩效的薪酬模式：以员工最终完成的工作结果（量）来决定员工工资的多少，工资跟着绩效走。
固定加薪是员工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
举个例子：
某个服装店店长，平时他的薪酬是固定工资，做好做坏一个样。
在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
.....
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
本文所讲的：激励性KSF薪酬模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
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KSF薪酬绩效模式既找到员工的结果和价值，又让员工通过创造的结果和价值来获得更高的薪酬，具体操作如下：
第一步：确认关联指标
KSF指标一般6-8个，这些指标都是企业关注和需要的，也是企业目前的重点或问题点，这些指标都是由公司选定的，而不是员工自己选定的；
第二步：找到各指标平衡点
每一个指标找到一个平衡点，平衡点就是老板和员工都认可的起点，平衡点就相当于是老板分钱的起点，也是员工受益的起点，也是双方共赢的基点；
第三步：设置奖励少发规则
在这个平衡点的基础上就有奖励，低于平衡点就会有少发，最后就是员工自己为自己加薪，只要平衡点合理，员工会接受，员工只要接受，员工就会像老板一样来推动企业绩效增长，因为企业绩效越高，员工薪酬也会越高；
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF与KPI的根本区别：
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强
4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！
总结：
老板要懂得运用激励机制，让企业自动运转，鼓励员工做大蛋糕，并一起分享，只有这样老板才能真正得到解放，员工才能积极工作，企业才会越做越强！
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