最近網上、雜誌上，許多人都在說傢俱、家居業的零售、新零售。這些人裡邊，有學者、作家、名嘴，大V、小V......好像少有本行業的人參與。
在中國，傢俱業其實是一個很大的行業，可能比家電行業還要大，市場一年有8000億人民幣以上。這樣大的行業，我們的學者、作家、名嘴們還嫌不夠，拼命鼓吹要建立家居業，把裝修建材、衛浴瓷磚、窗簾地毯等等包含進去，建立大家居業。
這也不是什麼新概念，幾十年前，宜家傢俱就已經建立了這樣的“家居零售門店”。宜家在北歐設計這樣一個統一的設計風格之下，全球採購幾十萬種家庭用品，當然包括傢俱，在全球銷售。
宜家進入中國，成為了中國第一。進入美國，目前是美國第二，但很快也會成為美國第一。
宜家是怎樣做到的?我相信有很多人在研究。比如日本最早模仿宜家的有 Actus，現在是Muji。
——日本人模仿北歐的簡約，但他們不是北歐人。
——日本人模仿北歐的商業模式，但忽略了零售業最基本的理念——性價比。
因此Actus失敗了，老闆氣死了，而Muji也只能是小家居零售店，在利基市場狹小的空間裡供小資玩賞。
中國當然也有豪言壯語的、有實踐的、更有粗暴模仿的，可惜我還沒有看到真正建立起來的大家居零售店的成功案例。
我親自去廣州、杭州考察大家居賣場，其實不大，大多是由裝修商經營的3000平米以內。國內開始發展房地產，開發商要賺快錢，因此搞毛坯房就出售，留下一大堆“手尾”給裝修商。裝修商接手抹牆鋪地板、天花板、廚房櫃，甚至衣櫃......每個業主自找裝修商，“設計”千奇百怪，而裝修商良莠不齊，亂搞亂乾的居多。於是，買了房子，一年半載都住不進去。
現在，套用時髦的話，是房地產2.0時代了，推出精裝修房，和國際接軌了。只是這個“軌”還是接的不太好，還是留下“手尾”。廚房櫃、衣櫃、地板等大多沒有裝好，留下了空間給裝修商搞、給訂製傢俱業搞。新房子一時半會兒還是住不進去。在發達國家，交新房時，業主只要買移動傢俱，搬進去就可以住人了。
就這樣，裝修商的生意多少還是被擠壓了，原本很多B2C的生意變成B2B了。於是裝修商只好往下游去搶生意，下游是誰?是傢俱商。理論上，裝修商兼做傢俱的生意是有優勢的。業主必須先裝修，在裝修時就可以敲定傢俱，這樣裝修與傢俱的風格、色彩也可以協調等等，優勢可以說一大堆。然而，有幾個裝修商做傢俱生意做的好的?
碧桂園、靚家居這些比較成功的大家居賣場，現有的裝修客人傢俱的轉化率都低於10%，這是因為裝修商原本只熟悉瓷磚衛浴方面，因此這方面的生意做的很好。一到傢俱，就外行了。外行不要緊，找內行的人來做就行了。然而世間的事就是那麼奇怪，他們偏偏不，總以為自己什麼都行，主意大的很。
因此，傢俱的生意只能留給傢俱商繼續做，那
宜家為什麼就可以做得到呢?——首先是規模效應，宜家一開始就是做大店，當地最大的店，現在每一家門店，都在30000 - 40000平米之間。
——人才濟濟，並且很好用。宜家的新員工進公司，從底層做起，靠個人的表現逐漸升遷，至今高層沒有空降的，因此對公司的理念與業務十分熟悉。
——專業方面，必須尊重任何行業都有自己的專業，任何人不可能“萬事通”，“萬事懂”，讓專業的人做專業的事。現在我們許多企業，老闆不關注大方向，不做短、中、長期的戰略規劃，而是去做總經理的工作，總經理去做公關的工作。
——宜家和我們的所謂的“大家居業”關注的重點不一樣。我們只關注渠道的變革，只關注傢俱業的末端零售業，而宜家頭尾兩端都關注。
新零售變革最終是回到製造本身，如果製造業沒有足夠的響應能力，就不存在渠道變革。
宜家對前端更注重：
他們的產品自行設計，而設計以瑞典文化為基礎(這樣才能有統一風格)，依照市場的反饋來設計，然後對材料的選擇、結構、功能與安全等等都進行細緻的分析，但最終都必須服從於成本的核算。
宜家對產品成本的核算，比大多數生產廠家還要精準，而且留給廠家的利潤空間非常小。廠家一脫離“精益管理”的標準，就得虧本，這也就是我們這麼多替宜家加工的工廠最終不得善終的原因。
對過程的嚴密跟蹤：
宜家從下訂單開始，對工廠的材料選購、所使用的設備、產品的質量，甚至用多少工人都要嚴密跟蹤，一直到找物流將貨運出去。他們的口號是：與廠商一起工作，其實是全過程參與。因此他們不僅獲得製造業足夠的反響，而且是牢牢地控制住製造業，這樣才能確保末端的零售渠道。
宜家也有失敗的時候，為什麼失敗呢?問題還是出在前端，出在製造業。
1985年，宜家進入美國的費城，一直到1999年，一共在美國開了8家門店，年年虧損，到近乎破產的地步。當時宜家的CEO代爾維格認為：由於美國的家居產品製造業十分萎靡，缺乏競爭力。最後宜家只好在美國本土建立自己的生產基地，才扭轉了局面，扭虧為盈。由此可見前端製造業的重要性。
我們的“大家居業”對製造廠商的關注只有兩點：
價格：越低越好，不關注產品是怎樣做出來的，最終會造成什麼樣的市場反應及售後，便宜就好。
付款：希望儘可能的拖欠製造廠商的貨款，將現金拿去賠本或移作他用。
沒有意識到與前端製造廠家合作的重要性，對製造方面可能是一無所知，也沒有這樣的人才。這樣和前端的關係是消極的，儘管在末端渠道方面講的天花亂墜，終歸難以成事的，因為一切都是建立在一個消極的關係的基礎上的。
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