前不久，360的周鴻禕繼馬雲和史玉柱之後，對自己公司的“小白兔”員工開刀了。他公開表示，公司不定期清理“小白兔”員工，就會發生死海效應，導致“小白兔”員工佔據物種多數，好員工像死海的水一樣蒸發掉，然後死海鹽度就變得很高，正常生物不容易存活。
其實所謂“小白兔”員工哪家公司都有。地皮子踩熱乎了，儘管能力高不成低不就，也胸無大志，混得風生水起的確實也大有人在，沒準兒還拉幫結派把好端端的公司搞得烏煙瘴氣。這“討‘白’檄文”貌似義正辭嚴，不容辯駁啊。
可是慢著，要說這問題的根源在哪兒，不應該是公司文化和公司制度出了問題麼？這“小白兔”員工是啥時候跑到你家裡去的？人家明明是被當作“狼”招來的，你這紅口白牙一說，就成“小白兔”了？依我看還是家養的。別忘了“楚靈王好細腰，而國中多餓人”的典故，須知上有所好，下必甚焉。
問題是有那麼一些公司高層，好大喜功，又剛愎自用，管理公司全憑一己喜好，任人唯賢根本無從談起。沒準兒他們也可能跟著起鬨架秧歌，換上一副面孔，喊著“消滅小白兔”高舉大棒，好一副英明神武撥雲見日的樣子，令人不敢直視，那苦的可就是無辜員工了。
其實高層不待見“小白兔員工”，原本無可厚非。本來嘛，歷朝歷代的有為明君，成天想著開疆拓土，哪會喜歡不思進取、總想見好就收的臣下呢？就算你為國立過功，流過血，那也是不夠滴。
與此相似，之所以是互聯網公司首先對“小白兔員工”發難，就在於其先天所帶有的開國打天下的創業創新基因遭到了動搖。拋棄了這種先天基因，互聯網公司也就失去了繼續生存發展的根基。所以啊，“小白兔”們，別埋怨公司拋棄你，價值觀不匹配了你知道麼？
為了解決這個問題，許多公司採用的策略是“內部創業”，“二次創業”，或者說“內部革命”，看怎麼叫吧。然而，儘管初心是好的，是為了保持住公司的創業創新基因，但如果不能從企業文化和企業制度上下功夫，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的困境依然無法擺脫。趕走“小白兔”員工容易，建立“狼群”文化卻非一朝一夕之功。
最近，專注於創業與創新研究的Andrew Corbett在《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，深入探討了專業化和制度化在創業創新管理中所扮演的角色。這其中的真知灼見，也許可以對我們有所借鑑。
便利貼，Facebook的“喜歡”按鈕，索尼遊戲機——這些產品都被奉為內部創業的經典傳奇。這些極富創業精神的創意與創新都出現在大型知名公司內部。自從上世紀80年代出現這個詞，內部創業已被無數公司接受為促進創新的萬能解決方案。它被作為捕捉創意和創業興奮點的有效途徑推銷給員工，普遍看法是它帶來更多的資源和更少的風險。
內部創業者本應是叛逆者，打破規則，逆公司潮流而行。然而儘管這種特立獨行的內部創業很迷人，實際上它對推動創新的作用卻乏善可陳。在研究大公司創新20多年後的今天，我很清楚，成功的內部創業者往往是神話，而非現實。
典型的內部創業者與在3M公司工作時研發便利貼的Spencer Silver不大相同，而是更像Steven Sasson，發明便攜式數字相機的前柯達公司工程師。眾所周知，數字相機沒有推動柯達公司進入未來，卻成了該公司所錯過的巨大機會。
Sasson在柯達公司的經歷表明，任何個人，不管他多有才華，也沒法從始至終單槍匹馬地進行創新，從概念到現實改變遊戲規則。創新必須是公司層面的嘗試，自上而下得到系統、架構和鼓勵革命性創意和產品的企業文化的支持。企業需要讓創新制度化，而不是期待它從既有結構中的內部創業者那裡緩緩流出。
一開始創新就必須被承認為成功公司的永久性職責，正如其它 商業職能比如會計、運營、銷售、財務一樣。沒有營銷部門的大公司是很難想象的，而50年前，市場營銷作為商業職能、職業和部門還並不存在。今天的創新也同樣如此。如果公司希望能持續創新，它們需要專門的創新人才來行使發現、開發、孵化、加速和規模化的職能。
但這種創新部門無法與企業業務孤立開來。與公司其它業務相隔離的企業孵化器和創新實驗室取得的成就往往有限，因為它們與更大的系統毫無關聯。改變遊戲規則的創新要求在整個組織中採取全局式運作。
在過去20年裡，我和同事們通過現場參觀研究創新，研究了財富100強公司超過600例面試，包括康寧，杜邦，通用電氣，還有百事可樂。我們的研究表明，為了研發和孵化改變遊戲規則的創新，並加以規模化，組織需要在整個公司建立一套包括8項基本要素的創新管理體系。
從上至下依次是：
（1）領導力和有實幹精神的創新文化；
（2）全系統的資源投入；
（3）能以清楚表達方式實現的治理過程；
（4）批准和審查突破性創新；
（5）確保公司不同部分相互協調的專門組織架構；
（6）創新流程和創新工具
（7）衡量指標和獎勵在創新循環中必不可少，這就使創新循環所需時間比漸進式產品創新更長。
（8）不同於傳統研發的技術與人才或新的產品研發角色
我們明白這些基本要素在不同公司的呈現形態各不相同。然而它們的共同之處，就是都渴望打造這樣一個組織架構，能夠讓創新制度化並培養創新人才，而不是給他們提供一個“一次性”的創新工作崗位。
企業需要創造的是創新職業，而不僅僅是創新崗位。我們的研究證明了這樣一個理念：人是企業最寶貴最重要的創新資產。內部創業者的概念對此心知肚明，卻把希望寄託在如天使降臨般能化險為夷的天才身上。與此相反，我們必須開始把創新視為一種需要全組織支持的能力。正如會計和人力資源經理一樣，創新人才需要定義清晰的工作角色，工作職責，績效激勵，職業路徑，以及有成效的培訓和發展機會。
僱幾個人才就期待一步登天，而不對組織做任何改變，這是行不通的。公司需要有一個貫穿整個組織的戰略規劃，來促進創新的職業化和制度化。要培養未來企業健康所必須的突破性創新，別無他途。
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