幾年前做PC互聯網還風生水起的群體 ，被後來12年做移動互聯網的那幫人貼上了“傳統互聯網”的標籤。而又在1年前，幹區塊鏈的那幫人又給所有互聯網從業的前輩們貼上了“古典互聯網”的標籤。
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無論你是想成為下一個埃隆·馬斯克，還是隻想開一家麵包店，提前告訴你這場遊戲的終局，兩年之內倒閉是絕大多數人必然的命運。
但這並不妨礙我們都自以為很懂“做生意”，並在評價別人的商業行為時，體現出一副很邏輯自洽的樣子。
因為任何商業活動最終的成敗，都是由一系列完整的要素、資源相互作用、耦合所決定的，而非這樣簡單的歸因。
本文就和大家簡單而不失深刻的探討複雜商業世界裡，如何系統的出招，才能克敵制勝。這也是我們最近在為企業服務中痛心疾首的感悟！
不要盯著邊界內的市場
一、尋找利基市場：護城河與邊界
我們發現，很多企業主的經營理念大多都是基於類比思維的，並沒有獨到性的策略。
為什麼馬斯克推崇的第一性原理思維，會在創業圈層，獲得如此多的擁躉。
究其原因，就在於人們對於類比思維，像是移植在了基因裡一樣，我們會更加本能的選擇它來代替深度思考。這種本能的擅長，是一種對戰略“妄動”的不自信，認為大多數人的選擇，肯定有其深層次的道理。
馬斯克關於思考問題的“第一性原理”——凡事迴歸到事物的本質去分析問題才能看到現象背後的真相。
其實“第一性原理”，就是讓我們把目光從那些別人做的事上挪開，不管做什麼選擇，都以最根本的那個原則為參照點，不斷用那個參照點為自己糾錯。
很多不在同一思維層次的人，因而會對馬斯克這種自顧自的看著前方開車，不管後視鏡裡是否有同行者的思維，莫名的感到新奇。
基於對類比的天然依賴，你的對手們所做的行業定義方式、對手所做的的業務分類方法、對手所專注的客戶群體、對手對產品和服務範圍的定義、對手對行業在功能性或感性上的導向，都會觸發你的類比心理，讓你不由自主地向他定義的規則對齊。
更加可怕的是，越來越多的企業都是在遇到競爭威脅時，才去制定反制戰略，那麼同樣的時間點、同樣常規類比的思維、同樣都受到競爭的威脅，想必制定出的戰略也是趨同的。絕大多數企業都會因此陷入紅海競爭，難以脫身。
是不是感到一股撲面而來的壓力呢？
大神王興在美國讀博士的時候，讀過一本書，他極為推崇，中文翻譯為《有限與無限的遊戲》。
書中對有限遊戲和無限遊戲的定義，很值得我們玩味。
有限的遊戲，就是面對對手時，只要你爭奪到有限而既定的陣地，擊敗敵人，你就獲得勝利。這個遊戲的規則，就是要你在邊界範圍內，像是拳擊手的對壘一樣，與對手貼身肉搏，僅有一方獲得勝利。
無限的遊戲，就是曾國藩說的“眾爭之地勿往”，通過在邊界上破壞規則，開闢新的陣地，引入更多玩家，讓遊戲可以永遠延續下去。美團做打車，便是基於此邏輯。
對於有些企業或者創業者來說，最大的意義就在於：
不要盯著邊界內的市場，而是應該採取系統的方法，把眼光放在更多的行業，最好是那些替代性行業，去系統性的基於能力核心，提供更多的戰略業務，關注更多的購買人群，提供更多的互補性產品和服務，以及去超越行業現有的功能性或情感性傾向。
只有這樣，企業才能在重建的市場空間，站得一席之地。
舉個例子，雷軍的小米。
雷軍創辦小米時，是已經把金山公司經營成了上市公司，自己也投資了很多個優質的企業了。雷軍內心想的更多的是，“想要率領一家中國公司，成為世界第一”。
基於上文我們的討論，雷軍要想實現這一目標，想必是要回答以下這些問題的：
1，當時整個手機行業的同行們是如何定義自身所處行業的？
其實當時行業裡的玩家，更多是跟隨蘋果手機，定位為智能機設備提供商，以區別於傳統功能機的定位；而小米手機，雷軍把他定義為互聯網手機，相當於重新定義了一個新的品類。即互聯網企業製造，用互聯網渠道去營銷和銷售並具備性價比特性的手機設備提供商。
2，整個行業更多專注的客戶群體是哪些？
2010年的國產手機市場，高端機有蘋果、和尾隨的三星，中端一點的有HTC、摩托羅拉和索尼。國產手機主力企業當時還並稱“中華酷聯”，中興、華為、酷派、聯想。佔領的都是些低端市場，手機賣價也是600-1200左右的價位；小米一開始就關注的是發燒友群體，提出“為發燒友而生”的口號，並讓發燒友參與到開發與改進的過程中。發燒友群體最大的好處就在於，他們會是圈子裡的意見領袖，會影響到別人的購買決策。這種做法可謂是非常高明的。
3，整個行業是在強調功能性還是在強調情感性？
這些老牌企業採用的無論是硬件設計、芯片、配置、系統優化等，都是比較低水平的，甚至很多代工廠都可以提供整套的解決方案，企業足不出戶，貼牌就能賣，渠道上也是綁定運營商，主打某某運營商的定製機；小米手機，初期就堅持的是爆款、精品戰略，主打性能與低價，對單點實行飽和式攻擊，因為情感宣傳上是為發燒而生，所以一直堅持良心的配置。
單純這幾點的策略選擇，雷軍確實無愧於宗師級的創業者，也難怪雷軍會說，“不要用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上的懶惰”，誠如斯言。
做系統，才能找到一個長效的增長策略
二、頂層設計：所有事都是一件事
一個商業的系統性，是要由趨勢、戰略、產品、品牌、包裝、廣告創意、運營、渠道...這些要素所統構的。
我們以為把文案僅僅從原來的“暢享自由”調整到“甜過初戀”，就會變得很有銷售力。
不成想，文案、海報這些都只是一種戰術層面的企業行為，並沒有在整個體系上與戰略產生協同。
我們曾在往期的一篇文章《 能讓企業持續生存的一份營銷戰略⎪新思考》裡提到，企業戰略、產品戰略、品牌戰略、品牌設計、包裝設計、廣告創意其實都是一件事。
--什麼是產品？
--產品就是購買的理由 ；打造產品就是打造購買的理由。
--購買理由又是什麼？
--購買理由是一句話，也就是一個話語體系。
制定戰略就是在制定一個話語體系，打造產品就是在打造實現這個話語體系的產品結構。
也就是說，按傳統做法那樣，我們一上來就盲目的開發產品，而沒有在一定話語體系的指導下去打造產品，這樣的企業行為現在多半是廢的。
那正確的打開方式應該怎樣的呢？這也是我們這次給一個企業進行服務時這麼做的：
先通過調研分析去發掘顧客的購買理由，設計顧客的消費邏輯（定義一個話語體系）；
再基於這個話語體系，定義我們的棋局邊界和戰略次序（制定戰略）；
再去做好廣告、包裝、推廣等元素的頭腦創意（
進行品牌策略的設計）；最後才是設計、打造產品。
在我們還在定義話語體系，在制定戰略上的“我是誰”的時候，其實就已經完成了營銷傳播的所有策劃。
制定戰略=營銷策劃，這就是所謂的“所有事都是一件事”。
回憶下，我們是不是常常先拿到一個產品，再去基於它的屬性、功能去創意廣告、營銷的打法，最後都不得其法，甚至就想不出什麼招。其實就是因為你的產品不是基於消費者邏輯設計的。
這樣下去，企業最終都會被這個非PMF（Product/Market Fit）的產品拖累死，產品既成，難以放棄的沉沒成本以及已經追加的運營成本，都會讓人執著於想要收回成本，而更加盲目追求負效益（我們遇到的這樣的企業很多）。
舉個我們耳熟能詳的例子吧，葵花葯業兒童藥戰略的品牌頂層設計。
當時洞察到的社會問題：中國兒童的用藥安全問題。
確立使命：保護中國兒童用藥安全，呵護中國兒童健康成長。
規劃路線圖：金角銀邊草肚皮，非處方業務先發建立品牌，處方藥業務豐富產品線，建立兒童藥專家體系及市場話語權，以專業背景、專業資源、專業話語權進入消費品領域，發展食品和護理品業務。
品牌戰略：葵花品牌、小葵花形象、小葵花媽媽課堂。
品牌符號系統及包裝設計：以小葵花形象為主體設計的包裝。
廣告創意：小葵花媽媽課堂開課啦！
所有這些策劃設計，是一個團隊在2個月的時間內要一次性完成的，這就是所有事都是一件事，這就是品牌頂層設計。
古人云：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不能謀一域。”這說的也是頂層設計的概念。
頂層設計不是設計頂層，而是從頂層開始，一層一層往下設計所有層。沒有頂層設計，則任何一層都不成立。
頂層設計，並不是一個高於所有層的設計，而是讓所有層都包含了頂層設計。比如品牌，並不是一個比產品更高的層面。甚至反過來說，是產品包含了品牌，每一個產品都包含了品牌的頂層設計，每一個宣傳內容都包含了企業戰略的頂層設計。
我們說過，戰略不是高高在上，而是植入企業的每一個部門中，每一個行動中，讓每一個人的行動，都具備戰略意義和戰略價值，積累戰略資產，就是這個意思。
缺乏頂層設計（或者這種思維），恰恰是企業的普遍問題和一切困惑的根源。每一個產品開發，每一個包裝設計，每一個廣告創意，每一張宣傳單頁，每一個企業的經營活動，都包含了品牌的頂層設計。這就是我們所說的，
所有的事都是一件事，企業應該集中所有的兵力去把這件事實現到好。
首席增長官取代首席營銷官
三、爆炸式獲客：不增長毋寧死
彼得·德魯克對企業的目的有個很清晰的界定：
“企業唯一的目的就是創造顧客”。如果把產品比喻成一塊石頭，你想把一塊石頭儘可能的推得遠，那麼你有兩個基本的方法：
第一是把石頭儘可能的推到一個高處，獲得足夠多的勢能；
第二是在石頭滾下高處時，讓坡的阻力盡可能變小，讓動能儘量變大。
我們會發現，將石頭儘可能推到一個高處，就是在做創造價值。而把石頭從高處滾下，就是在做傳遞價值。
創造價值的事，也就是產品創新，我們在前面已經講過了。而傳遞價值的過程，其實就是在做營銷、做銷售的過程。
做營銷的目的就是為了增加商品的“或然購買率”，做銷售的目的是為了增加“商品的可得性”。
而這一切行為的終極目標，
其實就是用戶增長。我們會發現，其實用戶增長也在面臨著兩種不一樣的派系競爭——CMO（首席營銷官）與CGO（首席增長官）之爭。
為什麼會有兩種派系之爭，是因為兩種匹配：
我們要擴大獲客規模，通常都會先想到並做到：語言-市場的匹配，即：你對產品優勢的描述打動目標用戶的程度。這就是所謂的CMO一派。
這一派的理論基礎在於：
廣告是傳媒的一個子集。
銷售是廣告的一個子集。
說服是銷售的一個子集。
而心理學是說服的一個子集。
也就是說：利用人們的某種心理，說服和影響人們採取行動（購買或傳播）。
這是傳統商業做法中市場總監們最常用的套路，隨著經濟學家、心理學家的研究，把消費者心理也研究得更加的透徹了，更多的套路，以及奏效的次數也在不斷遞增。比如：心理賬戶、前景理論、損失規避、錨定效應、顧客證言、比例偏見......
CMO們把這些高級套路用平面廣告或電視廣告的方式，分發到市場中去，為企業賺取了大量的利益。
而隨著互聯網的興起，另外一種更有效的獲客方法，被髮明瞭出來。它又是在另外一種匹配上做到了極致：渠道-產品匹配，即：你所選擇的營銷渠道在向目標用戶推廣產品時的有效程度。
這其實就是所謂的增長黑客玩法。
這種玩法會顯得更為高級，因為你需要組建一支專業的增長團隊，涉及：增長負責人、產品經理、技術工程師、營銷專業、數據分析師、設計師。這通常又不是傳統企業會儲備的人才角色。
通過明確要增長的用戶指標，採用一套十分嚴謹科學的方法，在最短的時間內去完成最多次的、最有影響力的試驗。以便形成槓桿效應和病毒傳播的效果。
首席營銷官CMO的玩法， 每一次試驗都是有成本的，並且開展的營銷活動可能是過時的、昂貴的、商業價值模糊的。但優點也是顯而易見的，它可以形成話題性，也有助於建立品牌。
首席增長官CGO的玩法，是通過加快每一次試驗的速度並縮短兩次試驗的間隔去尋找奏效的渠道，然後不斷積累小勝經驗和knowledge base（試驗知識庫），最終設計出一項讓消費者忍不住要向朋友宣傳的特性或“啊哈時刻”。
它的優點就在於成本低、見效快，一旦引發基本都是爆炸式增長，非常適用於初創企業。
CMO引發的傳播，更多是基於某種“社交貨幣”。
而CGO引發的是一種內置於產品當中用來“捕獲”更多用戶的機制，它是一種“原生的病毒”。
原生就意味著它是長在產品裡的，你總會被各種方式觸發到它，它會不那麼顯得有創意，但卻會一直的教育你。直到你忍不住去把它“傳染”給別人。
CGO會在未來逐漸替代CMO，這會變得越來越不可逆。
向“逆思維”轉型，才能擁有遠大前程
四、底層邏輯：從“順思維”向“逆思維”轉型
人的思維模型，也是系統打法的關鍵決定因素。
早些年，我到蒙牛集團去做諮詢項目的時候，認識了蒙牛創始人牛根生。
牛根生是位具有“逆思維”的老闆。他在2001年底提出蒙牛未來五年要達到年收入百億元的目標，而當時蒙牛年銷售收入只有3億元。
當時很多人不相信蒙牛憑現有的條件可以做到。
牛根生要求員工這樣“逆思維”：“不問我的一雙手能幹多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！”。
他進一步指導管理層：從目標出發，反向推演，步步鏈接；倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰略戰術，鏈接方法手段……
在牛根生倡導的“逆思維”文化指引下，地處偏僻的蒙牛團隊，突破各種思維“偏執”，其使命感、眼光、魄力、學習力、創新力及相應的戰略戰術，都達到當時行業一流水平。
經過五年奮鬥，超額完成了既定目標，從行業排名末尾躍升到行業前列。
我提出的“逆思維”與“順思維”這兩種內涵對立的概念，這兩個概念代表了底層邏輯中兩種截然不同的思維方式。
只有從“順思維”向“逆思維”轉型，才能擁有遠大前程。
而不少人一輩子都囿於“順思維”，缺少“逆思維”，所以難有大作為。
具有“順思維”的人，用現在的有限性束縛了他未來發展的無限性：
釆取“順思維”的人，往往把自己頭腦中存在侷限性的片面的思維，當成正確選擇，並固執己見。考慮問題只能從他現有有限的條件與有限的思想水平出發，要麼只看到眼下有限的的能力與資源條件及困難，你給他大一點或稍難一點的目標，他就說不可能；
或者，要麼只看到戰術層面的目標，不能適應戰略的需要；要麼只看到賺錢的戰略目標，無視社會需求與人生價值的需要。
釆取“逆思維”的人，心中有個小宇宙：
他們在內心中建立了一個比較完整的層次健全的思考體系，並且擁有哲學層次的價值信仰與社會使命感。
第一層次，哲學與信仰
主要涉及世界觀，人生觀，核心價值觀。在人類社會遊戲規則中，最有力量的不是物慾貪婪與謀略，而是創造性的貢獻。
而擁有這種力量的人格與事業，才是真正的事業 , 才是能夠興旺發達、基業長青的事業。我把這種事業稱之為“真業”即真正的事業。這才是人生三大最高價值“真業、自由、大愛”之一。
第二層次，事業理念
事業理念是指導人們進行戰略與戰術創新、選擇的特定事業理論與管理理論。如常規的企業發展理論、企業跨越式發展理論及各種專業理論等等。
那些卓越者，在吸收一般理論的基礎上，有遠見地把握未來的技術、經濟、社會、政治的變化趨勢與深刻本質，建立自己超前的事業理念體系，從而引導自己和團隊超越了同時代的大多數人。
第三層次，戰略思維
戰略選得好，可起到選擇大於努力、以小搏大或以大博巨的效果。
第四層次 , 戰術思維
這一層次即對戰術設計與選擇的思考。
逆思維：須做到理論與實踐結合、戰略與戰術結合。
思考重大問題時，要按照以上四個層次進行從上往下逆向思考，上級層次的思維指導下級層次的思維；每一個下級層次的思維，都要服從上級層次的思維。
思維層次越高，價值越高。
品德越善良，意志越剛毅，視野越開闊，知識越系統，那麼，選擇餘地越大，發展機會越多，看得越準，執行力越強。
而“順思維”則反之。 因為受動物本能的影響，每個人的思維天生處於最下級層次，站在下級層次進行思維，而忽略或違背更高級思維的指導，這是本能習慣。因此，這種思維是偏見、錯誤與狹隘心態的根源。
創造價值，才不會貶值
查理·芒格說，每個人要理解這個世界，需要找到自己的底層的思維模型。這些模型應該來自不同學科和方面，大概 80 到 90 個模型形成你自己的一個系統，就可以幫你處理 90% 以上的問題。
可以說，動物是本能的產物，而人是底層邏輯的產物。
一個人的底層邏輯有多強大，那麼，他的能力就有多強，成就就有多大。
也就不難發現，商業世界裡的系統打法：是一個擁有一定認知和底層思維邏輯的人，從選對一個賽道，做對一個產品，找到一個行之有效的增長策略開始的。
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