對創業者來說，每天都會遭遇來自各個方面的挑戰，從企業定位到資金來源再到品牌輸出、企業文化建設等等，問題有大有小、輕重不同，往往是涉及發展的本質問題成為了創業成功與否的分水嶺。
近日，麻省理工學院馬丁信託創業中心的（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）的總經理比爾•奧萊（Bill Aulet）總結出創業之路必須跨過的9道坎，並給出了合理化建議，你的公司能“長”多大？先逐一合照，自測以下：
定位
做 “短跑選手”，還是 “馬拉松運動員”？
創業定位取決於創業者“想法”的大小，奧萊認為，最終公司能發展多大，首先取決於創業者想成為“短跑選手”or “馬拉松運動員”。
短跑選手：往往傾向於將想法轉變為一家公司，發展至一定程度被收購。
馬拉松運動員：希望公司保持持續增長直至上市。
一個具備創業潛力的想法究竟是一項“功能”、還是一個“產品”、抑或是一家“公司”均對創業所需時間、金錢、風險和團隊產生直接影響。
功能：以“功能”為定位的創業可以幫助創業者較好地控制時間成本，並減少所需招募創業團隊成員的多樣性；
產品：而當“短跑選手”式創業者在市場上發現到一個產品空白，並認為自己可以比大公司更加高效地去填補該空白時，以“產品”為定位的創業則通常會成為該群體的選項，當他們完成產品創業時，便會有更大的公司對產品進行購買；
公司：以“公司”為目標的創業則最具挑戰性，這要求創業者能夠進行堅韌思考和長遠打算的同時也擁有較多資源，能夠不斷地向更高回報發起挑戰。
奧萊曾舉例說明了上述內容如何應用於谷歌：
當時，谷歌本可以採取創建網站產品來做出應對，通過運營成功並將其出售給微軟為一種操作方式，但當時的谷歌最終決定在投資人的推動下雙倍甚至是三倍押注搜索領域，以獲取控制自己的命運的機會。事實證明，谷歌當初在市場中為“博弈”所付出的耐心、時間和對風險狀況承擔所需的野心、信心最終值得其獲得的數十億美元回報。
收入
如何界定所能達到的收入層級？
奧萊認為應該按比例劃分收入層級——100萬美元、1000萬美元、1億美元——規則可以是任意的，但級別的劃分與員工數量有密切關係，比如分別對應30、100、1000人的團隊。
企業文化
如何創建並維持助力公司發展的文化？
“無法維持企業文化”通常會扼殺初創公司的擴大發展。創業團隊必須知道“文化”是至關重要的，因為這將於無聲之中引導著創業公司的價值觀、質量和存在理由，否則，初創公司將很容易在市場環境中趨於平庸。對於這一點，有經驗的企業家比大多數第一次創業的創業者更瞭解文化對於公司的重要性。
那麼該如何在公司發展的同時維持企業文化呢？CEO要做的首先是明確公司的核心價值觀，通過故事表述、人事評估過程、公共關係、激勵機制、僱傭政策等一系列方式使之更為明顯，同時也需要闡明公司的存在是為了使得世界更加美好的這一願景。
成長
將想法變現實，該制定怎樣的成長軌跡？
初創公司首先應該有系統地去建立一個忠誠客戶群，在這個“灘頭市場”完善自己獨特的技能組合（skillsets），而後再繼續延伸服務領域，擴大市場規模，這將有助於公司加速增長。
資金
最好的資金來源是什麼？如何說服投資者?
初創公司的資金來源應先從天使投資開始起步，之後是風險投資。而在這幾輪融資之後，初創公司的現金流應當扭轉為正，或者正在一條清晰的、使現金流趨為正的增長途徑中快速發展。
此外，為了說服投資者進行投資，CEO應向投資者證明公司可能存在的技術風險、執行風險及市場風險基本已被消除，而公司產品面對的將是一個巨大的市場機遇。
轉型
如何在創業規模擴大時重新定義發展？
在初創公司成長髮展的過程中，創業者可以從“做事”向“確保事情完成”、“管理員工並制定相關策略”、“制定溝通策略並施行文化導向”、“管理投資者”等方向上轉變，如此便可持續保持“高效CEO”的良好形象。
團隊
如何決定聘用、晉升和解僱的人員？
隨著公司不斷髮生變化，實現持續增長的關鍵在於平衡“變革推動者（changes agents）”和“經理（manager）”之間的緊張關係。起初公司創始人需要變革推動者和領導者去開拓新市場，但在那之後公司必須去增加經理人員數量，因為他們懂得如何優化、控制風險，並在確保創新的情況下做出更多預測性結果，而這些創新往往也是由變革推動者帶來的。總而言之，變革推動者和經理需要共存且相互尊重。
擴張
如何設定發展目標讓每個人對目標負責？
CEO應當創建一個目標規劃過程並對其進行管理，但需要注意的是，在此過程中CEO不能對企業精神造成壓制，因為這種精神能夠讓公司不斷創新產品。
領導力
在不同階段是否該有不同的領導團隊？
一些傑出的“馬拉松”式創業者，如傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）、馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）等人，他們成功的模式有一定參考性，但創業者不應該誤認為自己會在整個創業擴張過程中佔據上風，因為成功從0起步賺到1000萬美元的行為，大致擁有相同的方式，但想達到5000萬美元或1億美元，失敗風險極高。初創階段與後續成長階段的領導方式並不相同。成長期時，是否要引入擅長融資的合夥人；即將上市時，是否有一位懂得相關策略的專家加入更好？作為創始人，這些都是該思考的問題。
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