在成熟的企業裡，股權激勵的效果往往不甚理想。這是因為：
1、利益相關方太多，面臨複雜多變的多方博弈，很難達成共識。
2、一旦激勵方案做不好，母體公司的風險太大。
3、股票價格太高，企業過了高速成長期，升值空間有限。
這個時候，要留住員工，可以通過組織外激勵來進行。所謂的組織外激勵，就是在公司體系外，為企業員工提供一個施展才能和抱負的平臺，通過共擔風險，共享利潤，有效解決人才流失問題。
碧桂園、完美世界、小米等就是通過組織外激勵來解決人才流失的問題的。但是他們的模式卻各有不同。
碧桂園：項目跟投制
碧桂園實施的是合夥人制，他們內部叫“內部跟投制”。
具體是這樣操作的：碧桂園把單個房地產項目拿出來，成立一家獨立的公司。項目的資金來源，85%來自於碧桂園集團；餘下的15%來自集團公司高層以及區域管理層，分別為5%和10%。
碧桂園還對不同級別的管理層設置了出資額的下限。例如，集團總裁、聯席總裁出資不低於1500萬元，區域總裁對轄下的每一個項目出資不低於80萬元。集團的管理層必須跟投碧桂園開盤的所有項目，而區域高管只需參與區域的所有項目。
碧桂園
在激勵方面，員工在項目盈利後方可分紅及退出，放大了企業與員工間的風險共擔程度。
碧桂園CEO吳建斌曾公開表示，“老闆看重的不是跟投資金池的大小，而是這些錢背後的責任心。”
碧桂園的“項目跟投制”於2012年底開始實施。一年後，碧桂園的合同銷售額翻了一番，2013全年合同銷售金額約達人民幣1060億元。2016年合同銷售額達到了3088億元，排名全國第三。
2013年開始，萬科、首創置業、金地、越秀地產等地產企業陸續推出（類）事業合夥人計劃或項目跟投激勵機制。
完美世界：內部孵化制
2015年完美世界推出“內部孵化機制”。
它的特點是，將內部創業分為4個階段：平臺階段（員工階段）、工作室階段、公司階段和資本運作階段。不同階段，獲得的資源和激勵也不同。
平臺階段針對的是還沒有足夠的經驗的個人，如果員工僅僅有想法，但缺乏團隊和資源，那麼他可申請加入完美世界北京、上海、北美的開發團隊，積累項目經驗。團隊成員將按照行業薪資+部門獎金+項目提成方式進行激勵。
工作室階段針對的是具備創新能力和項目管理能力，或者已經擁有獨立團隊的人。他們將產品方案提交給孵化部管委會，一旦通過即可成立工作室。在激勵方面，公司在在扣除研發成本後的利潤的30%用於團隊分紅。
在公司階段，面向的是具備多個成功產品的工作室，例如連續有三款產品月收入超過3000萬，或者兩款產品月收入超過5000萬，即可向公司提交進階計劃書，申請分拆為子公司，獨立核算。團隊持股在30%—49%。目前成立的子公司有樂道、祖龍、閒遊、逍遙、熱點等。
而對於項目、團隊和商業模式都比較成熟的子公司，例如成功開發了四款以上產品，並盈利良好的子公司（年利潤大於2億），則可以考慮進行資本運作。而且，為支持子公司發展壯大，母公司可以減持或退出，只做財務投資人。
這種內部孵化模式的好處是，它是分階段進行的，可以降低風險。而且完美世界通過輸出企業文化、公司治理制度，以及供應鏈等資源，產業協同極強。
小米：生態鏈投資
小米的生態鏈投資看起來雄心勃勃。雷軍曾經表示，手機是平臺型的硬件產品，依賴於生態鏈的成長。硬件的競爭從來就是多維競爭，是全生態鏈的競爭。
小米的生態鏈佈局集中在智能硬件領域。據統計，小米一共投資77家智能硬件公司。這些公司的名字都帶有“米”字，如紫米、華米、青米，一看就知道是同宗兄弟。對於這些公司，小米輸出做產品的價值觀、方法論，並匹配相應的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等。
小米的生態鏈投資模式，有三個特點：
一是所有公司都不控股，佔股40%以下。
二是投資的標的公司獨立性極高，擁有獨立的品牌，能夠獨立成長。例如，推出了移動電源的紫米，在和小米合作之後，也推出了自有品牌移動電源、隨身路由器、彩虹電池等產品。
三是商業模式和小米相像。首先產品要符合小米的用戶群，市場容量足夠大。然後通過單品和爆品戰略，迅速發展壯大，甚至成為行業老大。
2016年底，雷軍公開表示，小米的生態鏈企業中，有30家發佈了產品，16家年收入過億，3家年收入過10億，4家成為估值超過10億美元的獨角獸。
小米創始人雷軍
芬尼克茲：裂變式創業
芬尼克茲的裂變式創業模式源於一次偶然的事件。公司創業第二年時，一名核心高管突然離職，想自立門戶當老闆，而芬尼克茲80%的銷售業務掌握在此人手中，對公司造成極大威脅。
芬尼克茲的老闆意識到，任何一個優秀的人才，都有一個老闆夢。既然如此，是否在公司內部成立一個創業平臺，為他們提供資金、團隊和資源，支持他們在內部創業呢？
他們的模式是這樣的：如果有員工有創業計劃，可向投資委員會提交商業計劃書。一旦評估通過，創始人在公司內部進行路演，若是其他員工也看好的話，即可啟動項目。
在股權分配上，母公司佔股50%， 創業團隊和其他公司高管、員工分別佔25%。而在控制權上，董事會設3人，其中母公司佔了兩席，牢牢地佔據了控制權。
芬尼克茲在分紅模式上也做了創新。他們規定，50%的稅後利潤按股權機構進行分紅，30%留作創業滾動發展資金，餘下的20%則是定向留給創業團隊做激勵。
芬尼克茲目前擁有7個獨立核算運營的公司，運營狀況都不錯。通過這種模式，芬尼克茲解決了兩個問題：一是公司到一定成長期後因創新動力不足陷入窘境；二是內部人才的激勵機制問題。
不過，芬尼克茲的裂變式創業模式，如果後期涉及融資和上市，會面臨很大的博弈，不利於公司的穩定發展。
愛爾眼科：合夥人計劃
愛爾眼科是一家已經上市的連鎖眼科醫療機構。
公司在2014年在醫療行業首創推出“合夥人計劃”，他們的模式是這樣的：成立有限合夥企業，核心技術與管理人才成為有限合夥人（LP），參與投資設立連鎖醫院。下屬子公司作為合夥企業的普通合夥人（GP），承擔管理職能，擁有子公司的控制權。
此外，愛爾眼科成立了4支產業併購基金，面向外部的投資募集資金。基金由專業機構來打理，主要投向新設的愛爾眼科連鎖醫院。
通過這種模式，愛爾眼科達到以下效果：
1、為內部員工提供創業平臺，激活員工積極性。
2、放大了資金槓桿。對上市公司而言，他們用自有資金4.18億元撬動了 122億元的資金規模，資金放大近30倍。
3、快速複製。由於項目的商業模式清晰，現金和團隊都快速到位，愛爾眼科在23個省市建立了近50家連鎖眼科醫院，大大加快醫院的擴張速度。
4、打通團隊和外部資金的退出通道。連鎖醫院在上市公司體系外設立，經3—5年的培育，醫院穩定盈利後，利用愛爾眼科上市公司通過現金+股票方式，收購這些連鎖醫院。
這樣一來，愛爾眼科有效地進行了風險隔離，只有業績良好的項目才放到上市公司進行合併報表，達到市值管理的目的。
注：此文來自高維學堂旗下的“科學創業派”。
科學創業派
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