生活中,總有一個群體讓我們愛恨交織.他們是和你在八小時之內相處時間最久的人,是和你競爭部門表彰的人,是和你分享看球、理財、穿衣、育兒心得的人，他們中有的人可能在你面臨升遷時背後插刀,讓你恨得牙癢癢，也有的人會在你愁眉不展時雪中送炭,讓你感動得不得了。他們有一個共同的名字——同事。
與同事合作可能是世界上最難的事情，尤其是與同級別的同事之間合作。明明花了很多時間去溝通，卻始終進展緩慢；明明開了很多會，卻沒有確切的結論；有時候想要幫忙，卻被看成“想出風頭”“想上位”，不但沒有扭轉困局，而且還換來其他人異樣的眼光。時間長了，大家想的都是，“其他人混吃等死，我又能怎麼辦？我又不是領導！”
這就需要你用目標來團結整個團隊。但是怎麼才能用目標引領團隊呢，我們今天就給大家介紹一種目標整理術。
所謂目標整理術，就是一種制訂目標的方法，運用這個方法，我們制訂出一組能夠指引和激勵團隊的目標。這是合作駛入正軌的第一步。要制定出合適的目標，我們必須分三步走：
—— 01 ——
明確目標
“目標”這個詞聽起來司空見慣，但我們卻常常忽視了它在合作完成任務的過程中發揮的引領全局的作用。我們常常著眼於過去，“這件事是領導吩咐的”，“是老闆的指示”，卻忽略了放眼未來，我們這麼做是為了什麼。
小到瑣事的處理，我們需要明確目的。每當新人加入團隊，我們通常會花很多時間告訴他們應該做什麼，但是很少會告訴他們為什麼要這樣做。比如說新來的同事被分配給了一項去樓下拿報紙的任務。他不知道同事們是想要閱讀報紙上的案例，還是想用報紙來墊書架。不知道目的，他就不知道應該將有案例的那版放在醒目的位置，還是應該摺好了堆放整齊。所以說，解釋清楚目的是多麼重要。
大到項目的推進，我們需要統一目標。一家律師事務所的目標是“在法律實踐中做到出類拔萃”。在公司決策上最有影響力的三位合夥人,他們工作的側重點卻並不相同。第一位將大的金融企業作為目標客戶，他希望保留一批最聰明的年輕律師，以便隨時可以承接這類訴訟。
第二位呢，將一些環保類案件作為主要的目標，承接了一些市民要求環境賠償的案件，報酬很低，而且需要大量的人力來研究所有的證據文件。
第三位管理合夥人則希望所有律師為正常客戶服務。三位管理合夥人為此爭執了好幾年。律所的業務在他們的爭執中日漸消退。顯然，他們需要制定清晰、統一的目標。
在一起工作的人越多，人們的目標發生衝突的可能性就越大。對於一個團隊來說，最重要的是要制定出一組能夠指引和激勵團隊的目標。
那麼，對於團隊來說，什麼樣的目標才算是好的目標呢？好的目標應該符合四個標準：
第一，鼓勵你付出更大的努力——能夠起到鼓勁兒的作用；
第二，有助於對付出的努力進行評估——能夠知道我目前做得好不好；第三，鼓勵你從現在開始努力；第四，保證你的日常工作有助於實現你想要獲得的最終結果——聽起來有些繞口，其實就是讓你的工作與實現目標相一致，或者儘可能一致。
定一個目標顯然不太可能滿足這些標準。你可以在三個時間段制訂目標：鼓舞人心的長期目標，本身就有價值的中期目標和一些可以即刻著手去實現的短期目標。
長期目標要具有實際的意義，避免泛泛而談。如果你們團隊是做共享單車，你們的目標是：我們要成為行業老大。對不起，太空洞，沒啥作用。如果改成：做全球最先進和對用戶最友好的智能共享單車平臺，是不是就明確多了呢？
中期目標應該既可以衡量團隊的表現，本身也具有價值。因為可能一段時間後情況發生變化，長遠目標無法實現，那麼至少可以完成中期的目標。比如做共享單車，就可以將“進入全球200個城市”作為中期目標。
制定短期目標也特別重要。不是每一項工作對於完成任務都有幫助，處理行政公文，整理舊文檔， 這些可能會耗費大量的時間，我們經常在打斷與被打斷中苦苦掙扎。但在短期目標的激勵下，我們至少可以在一段時間內有成果，完成一篇市場調查報告，或者聯絡五位客戶。
為了讓我們的團隊更好地工作，作為團隊普通成員的我們應該怎麼做呢？
首先，我們應該弄清每一個任務的目的。每當你接到上級指示或同事的請示，你都應該弄清它的目的。你可能被告訴要拿一份報紙。你就可以說“我這就去拿。為了符合您的要求，麻煩您告訴我想用報紙幹什麼呢？”而不能只是來一句“為什麼？”。解釋清楚你詢問的目的很重要。類似地，你請別人幫忙時，也應該多花點時間解釋一下你的目的。
其次呢，面對公司已經制定的並不能有效督促我們的願景，你應該發掘目標背後的理念。作為律所年輕的合夥人，你可以依次向三位領導請教：“我們的願景是誰寫的”，“這份願景的含義是什麼”，“之後領導層的思想是不是發生了改變？”你可能會獲得鼓舞人心的回答，你可以把這些信息傳達給同事。或者你會得知領導層缺乏一個合適的目標。
這種情況下你應該繼續提問，引導你的老闆進行思考。沒有人會因為你想深入瞭解團隊的目標而責怪你。
第三步，在進行引導式提問時要注重策略。比如說時間的選擇上，你要跟一個影響力足夠大的資深管理者事先約定合適的交談時間。在態度上，一定要虛心。應該向沒有經驗的人虛心向他人請教那樣提問，你要談論願景對你的影響，而不是判斷願景的好壞。他們是目標的制定者，如果你告訴他們願景不足，他們可能會覺得你在責怪他們。
所以，下一次，在與他人合作發生不愉快時，你不妨先問問自己：我是否將工作目的交代清楚了？我們團隊是否有著能夠激勵大家的中、長、短期目標？我又能為目標的完善做些什麼？
—— 02 ——
共同制定目標
目標整理術的第二步，就是共同制定目標。
對於集體的目標，很多人第一反應都是牴觸：“那是公司的宏大目標，跟我沒關係。我只是過來掙錢養家。”還有的說，“一將功成萬骨枯”，目標完成有助於領導升遷，“對於我們普通員工沒有多少好處”。
如何讓成員將集體的目標當成自己的目標是所有組織都要面對的一個問題。怎樣才能讓員工——不管是一線工人還是高層管理人員——都真正做到為團隊的目標而努力奮鬥呢？
美國前總統肯尼迪曾在航天中心詢問一位打掃衛生的老人：“你在這裡做什麼？”老人回答說：“我們正在努力把以一個人送達月球上。”
所以說，如果你知道你的工作對團隊的貢獻，而且你明白你的同事也理解你的工作，那麼即使是卑微而無聊的工作也會變得非常有價值。
要想讓以個人將團隊的目標當成他自己的目標，最簡單的方法就是讓他參與到目標的制定中。如果你為了實現一個長遠目標制定出了計劃，你多半會認為這個計劃很重要。如果你參與了一個績效目標的制定，那麼你很難以公司對你的期望過高為由來逃避責任。
共同制定目標還有一個好處，就是每個人不僅知道自己下一步要採取的行動，而且知道同事接下來的目標。如果你知道同事近期的目標是寫一篇關於訴訟中勞動爭議的調研報告，那麼你是不是可以把在朋友圈看到的好的案例發給他呀？而且，如果你也想寫一篇調研，那就最好寫其他方面的，這樣可以避免衝突。
你可能會說了，“怎麼可能讓一家大公司邀請每一位員工開會制定目標？”你的話沒錯，這事兒很難，但並非沒有可能。當高管制定出長遠目標或中期目標，各個層級的員工是不是都可以對自己的工作進行規劃？管理者只需要監察每個小組或每位員工制定的短期目標是否和長期目標一致，是否和員工的工作能力相適應。
如果你正努力改善團隊的目標，已經和老闆進行過交談，老闆讓你起草了一份草案。那麼如何把大家調動起來呢？你可以這樣說：“我把這些目標打印出來給大家看一看怎麼樣？也許這樣可以幫到其他像我一樣的年輕人，他們也需要擁有切實可行的簡單目標。其他骨幹也許還能再補充幾個目標。”你的草案沒準兒會在公司引發一場討論，而你只是提了一些問題並把結果寫下來而已，並沒有作出冒犯別人的行為。而你的同事們，也會從完善目標的過程中獲得滿足感。
—— 03 ——
不斷完善目標
“計劃趕不上變化”的道理我們都懂，但不是每個人都會在變化中修訂目標。曾經有位美國作者羅傑曾看到一名建築工人將一棵很美的橡樹砍倒，他很吃驚。這名工人為什麼不找設計師把房屋的建造位置移動幾英尺呢？設計師在設計房屋時並不知道那棵橡樹的實際位置呀。
這很像歷史上克里米亞戰爭中的那支著名的輕騎兵旅，統帥下達模糊命令，通訊人員錯誤傳達，將士們“沒有人回答，沒有人提問，他們只是遵守命令，然後壯烈犧牲……”
所以在任何情況下，他人的命令和指令都不能取代我們自己的思考。如果你花點時間根據發生變化的局面檢查一下你的計劃，你很可能會更快、更好地實現目標。
可是在我們的工作中，又有多少總結時間被好好利用了呢？總結很多時候變成了批鬥大會或獎勵大會，沒有人去關心如何改進。美國有位作者艾倫曾在一傢俱樂部做顧問。他注意到隊員們對賽後的團隊會議並不熱心。隊員們覺得，如果比賽贏了，那麼開會只是走走形式，基本在浪費時間。如果輸了，經理也只會對負有責任的隊員進行嚴厲批評，這兩種情形都無法讓他們受益。
事實上，我們無法改變過去，但至少可以從中吸取教訓。波音公司的工程師在設計製造首批737飛機時度過了一段艱難的歲月。經過充分的總結，他們把這段過程中犯下的錯誤和走過的彎路寫成了一本厚厚的書。後來，所有制造首批767飛機的設計師都研究了這本書，結果他們的工作效率得到了很大的提高，大為縮短了工期。
所以說，一定要在有機會做出改變的時候及時總結。
總結什麼呢？我們不只應該總結具體的工作，而且要總結合作方式。我們的合作順利嗎？我們可以通過哪些方法來改善當前和未來的合作？當我們共同總結時，也需要觀察和了解總結的效果。
一家跨國公司的高層在跟某些地區經理溝通中瞭解到，總部的計劃在他們那裡沒法兒實施，而他們又沒有機會為計劃作出改變。為此公司的委員會專門安排一天時間研究問題出在哪兒。他們不僅研究了具體問題而且研究了引發這些問題的工作方法。
後來，公司改變了工作流程，讓來自全球的代表對計劃草案提出意見。先是分小組討論，然後把意見彙總到一起討論。通過改善計劃的制定過程，公司制定出了更加接地氣的計劃，經營業績也進一步提升。
總結合作方式，有時比總結具體的工作內容更加重要。它能幫助我們站在更加宏觀的視角來看待問題，效果自然更加理想。
這就是完善目標的途徑。要根據變化修正計劃，在有機會做出改變的時候及時總結，並且不僅要總結具體工作，而且要總結合作的方法。
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