口 述｜彭劍鋒
來 源｜正和島（ID：zhenghedao）
彭劍鋒認為，企業合夥制不是簡單的激勵手段，而是構建新的商業文明，合夥制是一個古老而嶄新的概念，也要與時俱進。“推行事業合夥制對一個企業的治理結構，對一個企業的戰略思維，對一個企業的人才機制創新，對一個企業的組織模式，究竟帶來什麼影響？事業合夥制更重要的是戰略的動力機制，是企業成長和發展機制。”
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oppo/vivo靠25萬家門店做到20%純利
中國傳統企業裡兩個企業值得研究，一個是溫氏，傳統企業做到20%的純利，他靠什麼？靠輕資產、合夥制、價值鏈合夥制。還有就是oppo/vivo，25萬個門店都不是自己投資，但都在統一的信息平臺上，oppo為了通過相互參與，建立所謂的合夥機制，把25萬個門店統一到一起，鏈接到一起，也實現了輕資產、規模化運營、平臺化管理，解決了責任心的問題，解決了獨立核算的問題。所以從這點來講，oppo去年純利潤達到15%。
在中國傳統企業裡，像oppo/vivo、溫氏的合夥機制不一樣的地方在於，今天的合夥人機制是隻出力不出錢，錢由你出，但溫氏和oppo/vivo機制是既出錢又出力，但大家共享一個品牌、一個平臺、一套管理體系。再一個，我保證你跟著我幹就賺錢，你變成我的一個生產車間，實現分佈式作業。這種模式就是現在的合夥制開始延伸到產業價值鏈，打通產業價值鏈。所以oppo/vivo以及溫氏模式，通過合夥機制，既實現規模化效益，同時又獨立核算，自主經營。
06
真正推進合夥制，要回歸到八個字
合夥制的最大特點是：
第一，一定要做到信息共享，因為合夥制最關鍵的是數據要上移，這就做到信息要對稱。
第二，責任一定要下沉，沉到各個事業群，沉到各個項目，沉到各個自主經營體裡面，權力下放，獨立核算，各個經營業務單元一定要獨立核算，一定要核算各個事業群、各個團隊、各個項目。
第三，利益共享。
我們把它歸結為“數據上移、責任下沉、權力下放、獨立核算、利益共享”20個字。
一個企業要真正推進合夥制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上去，這種價值理念我把它歸結為八個字：共識、共擔、共創、共享。
一個企業推行合夥制最主要的是要有共識。企業要推進合夥制，一定是一個使命與價值驅動型組織，大家一定要有戰略共識，文化價值觀必須認同，有共同的使命價值觀。要合夥，道不同不相為謀，首先要解決“道同”的問題，只有通過解決道同才能減少企業內部交易成本，大家才能真正建立起信任機制。所以合夥制的一個前提，就是大家有共同的使命。
另外，它必須是價值驅動型組織。所以在這種條件下，企業老闆一定要改變觀念，就是要真正從個人能力到組織能力實行合夥制，首先要實現從“企業家的企業”到“企業的企業家”，這樣才能做到抱團打天下。合夥制要有企業家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用與組織信任價值，也就是所謂的背靠背信任。人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。
所以合夥制最重要的要建立人才信用體系與組織信任機制，所以它需要有更強的文化紐帶和長期承諾，不光是短期承諾。這是我們所講的共識是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，願意創業的人，這就是最有能力、最有意願、最有價值趨同的人，大家才能一起抱團打天下。所以我覺得首先共識是前提，這是一個要素。
第二個要素，合夥制最重要的還是要共擔。所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合夥制我只出力不出錢，但實際上真正的合夥制是又要出錢還要出力，還要出資源，合夥制一定是建立自我施壓與擔責的體系，因為合夥制最重要的是人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重泛契約關係。
所以企業內部要建立新的規則，首先既要出錢又出力，還要共擔責任，合夥制企業需要組織建立平臺體系。同時，組織內部核算單位要化小，平臺化管理，核算要化小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的數據上移、責任下沉、權利下放、利益共享機制，我覺得還要加上獨立核算，核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創造的價值核算出來。數據上移是信息要對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最後才能做到利益共享。
第三個要素，共創價值 。企業內部來講，每個合夥人之間各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成所謂的價值創造、價值評價、價值分配的循環。我們今天談合夥制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成價值創造、價值評價、價值分配的一個有機循環，一定是持續創造價值的奮鬥精神，要依據貢獻實現動態合夥，還有退出機制。
所以合夥制很多時候要有退出機制，當你為企業不能做出貢獻的時候，或者你貢獻越來越小的時候，合夥機制要動態調整。當然，有的創始人，比如馬雲就是阿里的永久合夥人，但對於絕大部分合夥人來講一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業裡面分享的份額和話語權，要靠評價機制。
所以企業最關鍵的要建立核算體系和評價機制，然後才是價值分配。如果沒有這個，合夥制很難推行下去。
第四個要素，共享。所謂共享其實就是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享 。組織內部不光是利益分享，更重要的是信息與資源共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。
企業一定是平臺化+各個自主經營體，加各個獨立核算制，一定是共享平臺建立加一個一個的價值創造體，還有自主經營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+所謂的價值創造體。
中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，人力資源、財務，頂多有戰略加審計等等。
其實，在總部要發育的就是共享平臺，華為有十大共享平臺，美的這次改革是789工程，7個平臺、8個職能部門、9個事業群。我們現在的企業缺的是平臺，整個組織機構設置裡邊沒有平臺建設，只有專業的職能建設。這是下一步企業要推行合夥制的關鍵所在，就是企業給合夥人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在這個平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值。
從這點來講，共享不是單純的利益共享，是基於平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以
共享平臺加價值創造體是推行合夥制最核心的東西。07
合夥制是構建新的商業文明
企業合夥制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到你的業務模式創新，涉及到你的組織人的關係重構，也涉及到組織變革。
所以我們真正推行合夥制不是簡單的設計一個制度，然後做一個方案出來。一個企業真正要推行合夥制，我認為第一個要素就是企業家本人要進行轉型，中國企業家首先要實現八大轉型。
從所有權角度，過去企業就是我的，合夥就是我們的，這個觀念必須改變。
從組織文化角度，過去老闆文化，現在真正打造共享的組織文化。
從價值評價角度，過去是老闆評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系。
從組織規則敬畏感的角度，過去對老闆敬畏，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系。
過去的決策是靠老闆個人，現在要運用群體智慧。
過去企業家關注的是盯住人，現在關注的是人背後的機制制度建設。
過去是對老闆負責，現在是對組織負責。
過去人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。
首先是企業家你能不能轉型，否則你推合夥制這套體系和原有方式會產生很大沖突，這是第一個必須要改變的。
第二個必須要改變的是你的戰略思維，我們的戰略思維逐步要從單一的競爭的戰略觀開始走向生態戰略觀，企業的優勢一個方面要打造核心能力優勢，另外一個方面，要建立生態優勢。另外，企業內部各個價值鏈之間一定是建立共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式一定是平臺化共生，我很認同這個模式。另外是企業的戰略，你的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢，低勞動成本驅動，粗放資源驅動，真正走向創新與人力資本驅動，你的驅動因素必須要變。
第二個，公司治理，要建立新的公司治理文明。所謂新的公司治理文明，過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化，現在資本和人力資本是對等共決的治理關係。這個是必須要改變的，過去是一種委託代理契約，現在是合夥契約，泛契約。過去人力資本是承擔信託責任，現在不僅分享剩餘價值，還要參與企業經營決策，有話語權。而且人力資本是劣後分享。企業要建立新的治理文明。
第三個，企業要實現合夥制必須要獨立核算，必須價值驅動。這個價值驅動是我們整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟你的合作伙伴之間也不再是一個簡單的競爭關係，可能是競合關係，是聯盟契約關係，過去是交易關係。整個業務體系，尤其你的營銷模式，如何真正做到以客戶為中心。
第四個，從組織結構來講，企業真正要推行合夥制的話，組織結構必須平臺化，管理程序就不能這麼做。企業內部來講，指揮系統是要各個合夥人承擔責任的，這個時候就不是自上而下，而是自下而上的協同，企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同，企業內部是有序規劃，現在是鼓勵創新，鼓勵每個合夥人去發揮他內在的潛能和創造性，走向混序創新。規模優勢走向敏捷優勢，組織統籌向個體技術。
合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上，要尊重個體力量，個體通過鏈接和交互左右，可能會產生倍加的能量，積累的能量。所以企業要去中心化，去威權化。我們要真正推行合夥制的話不是簡單的方法。從戰略到公司治理上，到業務模式創新上，到僱傭關係上，如果從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，如何從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先現在要做到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。所以合夥制是一個系統工程。從這個意義上講，合夥制可能會成為企業全新的管理發展機制。
08
合夥制是戰略動力機制，並非萬能
第一個觀點，合夥制不是萬能的，企業人才激勵不是一合夥就靈，合夥制並不適合所有企業，合夥制適合知識型、輕資產、創業期、戰略轉型變革期，我認為重資產的企業不適合合夥制 。真正要凝聚人才，激發每個人的創造活力，這樣的企業適合合夥制。不是所有的人都適合合夥制，我比較強調精英合夥制，不太主張全員合夥制。現在雖然很多企業搞全員合夥制，但我認為在中國精英合夥制更有效。合夥制也不僅限於內部人才，像溫氏、oppo vivio，他們把合夥制鏈接到合作伙伴，通過相互參股方式，通過平臺化管理，鏈接人才，合夥制不簡單是激勵機制，更多的是鏈接資本，這是最重要的。
第二個觀點，合夥制是一種戰略動力機制，不是一蹴而就，搞一套方案一推行就能解決企業所有問題。一定是要把合夥製作為企業戰略要素來看待，所謂戰略要素它需要系統的配合。所以它是一種企業成長和人才的發展機制，是一個設計企業戰略創新、公司治理結構優化、組織與人的關係重構的系統工程，同時它也是一種新人才生態。必須從戰略角度去思考合夥制的問題。
要推行合夥制一定涉及到企業的戰略轉型，涉及到公司治理結構優化，涉及到組織與人的關係重構。
所以，合夥制不是一個新的概念，它是一個古老而嶄新的概念，要與時俱進。互聯網時代，共享經濟時代，要創新合夥理論與實踐。
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