如果合作伙伴在一家公司，只能賺到炒股的錢，這種所謂的“生態”就要小心了。
所以，馮鑫和他的暴風小心翼翼。除了都喜歡唱《野子》，跟他實在沒什麼交集的賈躍亭，始終被當做警鐘長鳴和比較對象，這讓馮鑫不舒服，卻無可奈何。
在中報溝通會和風迷節上，馮鑫近期連續兩次向媒體“交心“，以與樂視危機區隔，再三力證暴風健康與可控。
賭誓有時候並不管用，但信心往往是最後的稻草。更多時候，信心給自己的，也是給公眾和合作夥伴的。
在一篇刨析馮鑫的文章評論區，確實有暴風的粉絲這樣評論：與投資商人賈躍亭不同，馮鑫是老牌互聯網產品經理。
金山的履歷和播放器情懷沉澱，成了暴風挽尊的加分項。但細看暴風今日在股市和故事的雙層危機，很難掩蓋馮鑫一度迷醉的事實。
這個事實就是“生態”執念，對生態的野望、膨脹和攀比
生態這個詞，在2010年之前的中國互聯網，幾乎不存在。
不誇張的說，若不是騰訊被3Q大戰打醒，生態可能是個學術用詞，是個公益用詞，卻絕不是戰略用詞和競爭策略。
從騰訊宣佈開放開始。開放和生態，成了BAT一眾互聯網公司的香餑餑，這實際上有一層狡辯色彩的悖論。
之於互聯網，生態無外乎兩種含義：橫向用戶邊界的融合、縱向產業鏈條的協作。
但凡稱得上生態有型的企業，兩個緯度缺一不可，BAT為甚。
這也是3Q大戰前後，騰訊被罵的最慘的原因：以QQ為大本營，企鵝曾經過度擴張橫向用戶邊界，瀏覽器、安全、電商、遊戲、媒體……一網打盡。
但在縱向產業鏈協同上，在騰訊這裡“更像買賣關係，而不是共生共贏”。
這能解釋為何當時百度和阿里的日子，要比騰訊好得多。
百度以搜索為產品核心，營銷為商業模式。橫向用戶邊界的攻城掠地，不少於騰訊；之所以建立信息帝國，百度優勢是縱向產業鏈的廣告聯盟夥伴和大B小B的企業商戶。
尤其是百度聯盟夥伴，充當了百度與客戶眉來眼去的說客，讓分散全中國的推廣代理商賺到錢，百度不可能賺不到錢。
阿里不遑多讓，從起家的B2B阿里巴巴，到C2C的淘寶網，B2C的天貓，甚至於B2B2C的支付寶，賺的也是B端生意，這裡的賣家、服務商、淘寶客……都是依附於阿里巴巴系統的淘金者。
騰訊，長久以來做的卻是2C的生意，黃鑽綠鑽會員遊戲幣……相較於信息搬運工百度、商品搬運工阿里，騰訊是個釜底抽薪的生產商，即便有廣告業務，佔比不大，讓騰訊哪裡有太多朋友……
朋友要吃吃喝喝，夥伴要一起賺錢……
說回到樂視和暴風，軟的硬的，有模有樣，某種程度上，跨界幅度比BAT還要瘋狂，整合難度恐怕只高不低。
可惜，這樣的生態還是犯了BAT初級階段，每個互聯網公司都會犯的錯誤。
癥結在於，誤把產品矩陣，當了生態森林。
上一個高喊“產品矩陣”口號的其實是搜狐，新聞、視頻、輸入法（搜狗）、SNS、《天龍八部》……隨便拎條產品線，都是九位數用戶量級，可是然並卵。
小農式“耕種”的苦哈哈，不應該是互聯網生態打法：十畝地種小麥、玉米、桃子、西紅柿……黃金分割，也不太可能打造出現代生態農業。因為生態關鍵詞可能已經變成播種、培育、收穫、再加工、深度銷售這樣的縱向產業分工，而不是農作物品類多少本身。
坦白說，網絡驅動的BAT和硬件為王的樂視暴風小米不盡相同，但在架構生態的道路上，趨同要多於迥異。
做個同類項對比，小米在今年二季度觸底反彈，核心手機重獲生命力之外，不能忽視是小米生態鏈架構發揮的作用。
同樣是出產“自家”硬件，暴風、樂視還在糾纏在內生層面的左手倒右手，而小米更多品類是“自力更生”。
尤其是米家系列（銷售渠道已改名有品），與其說是小米生產，不如說是小米輸出品牌、設計、供應鏈、品控和售後經驗，讓第三方創業者唱戲。
近兩年，華米（手環系列）、紫米（電源系列）、雲米（淨水器等）等突出的小米生態鏈企業，已經展現出兩條腿走路的態勢，在小米渠道之外，逐步掌握了第二種生存能力。
當然，在部分人看來，被解讀為小米生態鏈企業的“離心”現象。呵呵，為什麼不呢，生態講究是互相扶持，而並非相互依賴乃至推諉。
生態，生是關鍵，是大哥帶著小弟，而不是老媽供養子女；是大家一起賺錢，而不是沒錢反正爹養。
這恰恰是京東之於騰訊、美團點評之於騰訊、滴滴、58同城之於騰訊的相似意義，只不過小米換了一種實現路徑。
不然呢，把子公司甲的款項，挪用到子公司乙，才叫生態嗎？
那叫步子太大，扯到淡。
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