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導言：
績效是企業最終追求的結果，沒有績效管理就談不上管理。很多老闆都知道，如何搞定績效，成為企業最頭痛的一件事。
高績效是員工創造的，低績效也是員工創造的，為了讓員工創造更高的績效，很多企業就做了績效考核，想讓員工更努力去創造績效。
案例：一家企業失敗的績效考核！老闆大力奉行考核，員工加了工資，為何反倒人才流失、業績降落？
有一家外貿型企業，這幾年業績一直不太理想，老闆非常著急，想快點改變這種局面。一次偶爾的機緣接觸到績效管理的一些學習，感覺這可能是一個好機會。於是找來公司人力資源部經理來操作績效考核。這位HR經理理雖然科班身世，但年青力薄缺乏這方面的經歷。於是，他們就從其他公司挖了一名副總過來。準備在公司大力推行績效考核。
這家企業的管理層，除了業務經理是底薪加提成的薪酬模式，其他崗位都是“月度固定工資+季度獎+年終雙薪”，有少數高管則是“月度固定工資+季度獎+年終分紅（即年薪制）”。老闆決定採用公司貼一點、從原固定工資中拿出一點出來組合成一項“績效工資”，然後通過每個月的考核與績效工資掛勾。
比如，倉庫經理的月薪是6000元，從中拿出1000元，公司貼進去1000元，其績效工資就是2000元的標準。公司宣佈這個做法時，管理層還是認可的，因為工資都加了，如倉庫經理從月薪6000元增至7000元。
既然加了工資，要求那肯定是不樣的。在指定考核指標時主要是以經營結果為導向的，所以在員工工作過程中，老闆提出同過去完全不一樣的要求和標準。比如，財務部有一個指標“費用率”，去年是30%，老闆要求下降10%，因此考核目標變成了27%。還有，人力資源部有一個指標“員工主動離職率”，去年是67%，老闆要求下降20%，因此考核目標變成了53.6%。這些目標都根據預算分解到每個月、每個相關崗位，然後與各自的績效工資掛勾計算。
該公司上年的銷售額是7000萬，今年定的目標是9000萬，實際前年就做了8000萬，公司這幾年的業績都是下降的。
剛開始的時候，因為管理層都加了一塊工資，大家對考核也很期待，無論怎樣，至少是先加了薪然後再做考核要求的。新來的副總主導考核設計和落地，也是信心滿滿的。
考核實施的第一個月：銷售目標達成率70%多，財務部的費用率指標實際達成率只有90%（實際上與去年持平），人力資源部的“員工主動離職率”指標達成率有95%，算是完成的比較好的，也不是他們做了什麼，只是在分解目標的時候刻章把前幾個月的調低了一些，這樣達成率數據好看了很多。
這個月，沒有一個管理層的考核分數拿到標準的100分。比如倉庫經理現在的工資標準是7000元，他當月實際拿到手的是6300元。好在管理層都拿到了比過去的工資標準稍多一點的工資。
到了第兩個月，情況也差不多。這個時候，管理層拿到工資後開始坐不住了，認為老闆和副總有意設定過高的目標，目的是為了扣減自己的工資。過了第三個月，就有管理層人員明確反對考核，找出各種考核的問題、毛病，試圖阻止考核的進行。
但是，老闆的態度很堅定，他認為一項變革在初始階段受到員工牴觸、不理解很正常，只要公司堅持一段時間之後，大家就會開始習慣和接受。
轉眼到了年底，公司開始盤點這一年的經營狀況。老闆看到了全年的數據：
- 銷售額6500萬，比上年下降了7.14%，目標達成度只有72.22%；
- 工資費用率由23.55%上升到了25.69%，管理層平均工資增幅為5.45%。
- 公司經營利潤首次出現了輕微虧損。
- 有7個管理骨幹離開了公司，其中有5個在公司工作了8年以上。
- 不少管理層人員透露，如果公司不取消這樣的考核模式，準備拿了年終獎另謀高就。
在年關時刻，老闆最終辭退了副總，停止了績效考核，重新回到過去的薪酬模式。但是，老闆對新的一年更加迷茫，因為市場競爭愈加劇烈、公司產品更新動力不足、質量交貨時好時壞、員工積極性和創造力每況愈下，企業盈之路何其艱難，出路、生機在何方？
考核只是管理工具，考核本身當然不會錯，錯在思維認知和操作方式。
我們要知道，從老闆和員工的角度考慮，他們對傳統績效考核的看法是完全不同的，結合多年績效研究管理經驗，在服務和採訪了近千家企業發現原因總結了以下幾點：
那些不滿傳統績效考核的員工是怎麼說的呢？
“做什麼績效，把簡單的事情複雜化了，增加了工作量不說，結果卻做的不好！”
“做績效，老闆在給我們畫大餅，收入和激勵沒有明顯的增加，並不像當初描述的那麼美好！”
“定目標就是拍腦袋，把標準定的那麼高，經常達不到，壓力太大了！”
“定的指標，規則經常修改，一點都不顧及我們感受！”
“不公平！人情味太重！”
......
那老闆又是如何說的呢？
“做了那麼久，增加了人手與資源的投入，效果卻不明顯。”
“聽到的大多數都是員工在抱怨和牴觸。”
“有一些核心人員離開，將責任退給績效考核。”
“考核引起其他負面效應，如員工計較工資、相互計較等現象。”
“老闆覺得很複雜，自己掌握不到位。”
......
其實對於中小企業而言，我認為輕鬆做考核要把握好以下三個方面：
1.抓住一個點：為員工增加收入。
2.把握兩個方向：企業沒有增加成本，員工增創了價值。
3、搞明白三件事：
- 員工為誰而做
- 如何將工作量化，價值化。
- 採用什麼績效模型更有效。
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