导读：
最近，在企业辅导，有一家上海企业老板跟我说：做企业真的好难，人工成本越来越高，还招不到人，也留不住人，企业赚的钱越来越少了。
老板们都有一愁，就是“薪愁”，如何发工资员工满意，老板也愿意？
企业抓管理，要一手抓帽子（职位），一手抓票子（钱）。没有票子，员工不珍惜岗位工作，管理就抓不下去。票子从哪里来？票子从经营中来。
有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：
看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%!
现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
当下每一家企业都有一套自己制订的薪酬模式，但是薪酬方案是否有效，能否调动员工的主动性、积极性？当前，企业人力成本不断攀高而利润持续下降，其实跟薪酬模式设计不当、不给力有很大的关系。
马云对于加薪也有他的看法：
- 外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资，给员工涨工资的倒不是很多。
- 其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和士气有很大关系，而士气与员工有非常大的关系。
- 而且，你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪3000,5000，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——合伙人模式
人才留不住——人才赶都赶不走
长期激励——OP合伙人
做个比喻：“老板好像是火苗，员工是汽油，怎样使火苗直接遇见汽油，爆发无限能量”。那就得寻找传递火苗的抓手——事业合伙人
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
老板和员工最大的不同是什么？就是老板是为自己在干，一旦失败，毫无退路；而员工呢？员工是为老板在干，这家干不了我还可以找下家。如何把员工的这种思维转化成老板的思维，让员工为自己干？最好的方式就是让员工成为公司的合伙人，让员工感觉到我的利益和公司的利益是一致的。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
本文所讲的：激励性KSF、PPV模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书
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