文丨不凡商業記者 石富元
阿里作價95億美元收購餓了麼算是上半年全球最大的併購案，也是阿里為了新零售在城市即時配送領域的一次重要佈局。
隨著巨頭們不斷推進新零售，打造城市半小時生活圈，同城供應鏈配送成為了一個重要制約因素。就像當年“快遞不興，電商難火”一樣。
作為一個曾成功創立兩家互聯網企業（微播易和魔龍國際）的連續創業者，韓毅也瞄準了城市配送這個機遇。在“APP改造世界”的2014年，滴滴改變了出行領域的格局，韓毅則看到了同城配送領域還有1000多萬輛貨車等待被整合。
“當時經緯中國和金沙江（的投資人）也比較看好這個事情（同城配送），就投資了我，我便從上一個項目出來創立了雲鳥配送（以下簡稱雲鳥）。”韓毅如是向不凡商業記者說道。
雲鳥創始人兼CEO 韓毅
瞄準“倉到店”這一區間的同城配送，雲鳥經歷了2015年的補貼大戰，見證了2016年的行業大淘汰，2017年正式開啟了“訂單抽傭”的正向盈利新階段。
整個2017年雲鳥實現了38億元運費營收，韓毅預計雲鳥將以每年增長2-3倍的速度，再持續增長3年，同時希望用3年的時間把雲鳥打造成一個估值百億美元的企業。
截止目前雲鳥已經完成了4輪融資，最近兩輪都達到了1億美元，奔著準獨角獸的體量去了。
2017年2月份雲鳥完成了1億美元D輪融資，由華平投資領投，經緯中國、有成資本、金沙江創投跟投；2016年1月份完成了1億美元C輪融資，由華平投資領投，經緯中國、紅杉資本中國、金沙江創投跟投。
抓住城配的大“空檔”
傳統城配（城市配送）市場，有1000多萬貨車和司機，其中包含20多萬個車隊，但最大的車隊年營收也不過千萬元。
大的連鎖商、流通商、物流企業以及工廠的“倉到店”供應鏈配送，多是外包給各地的同城配送車隊在經營。
“大B的供應鏈配送需要一倉發多店，都是排線（送貨的路線）貨運，往往靠有經驗的老師傅畫出一張排線圖紙，然後司機根據圖紙送貨。”韓毅說道。
但隨著新零售被提出，零售對供應鏈的效率要求越來越高，過去草根式的車隊組織越來越難以滿足大B的城配要求，同時LBS技術在2014年底開始漸漸成熟，落後生產方式與新技術的夾縫中，城配領域出現了一個產業升級意義上的機遇大“空檔”。
韓毅就是看到這個歷史大機遇的創業者之一，並於2014年底創立了雲鳥。
“傳統車隊規模小，一般也就二三十輛車，幾乎沒有跨城服務，且信息化程度落後，難以智能化調度運力。”
以雲鳥為代表的供應鏈城配服務商出現後，它們通過眾包的方式整合運力，然後服務各個城市的大B用戶。就像滴滴一樣，整合司機服務乘客，只不過供應鏈城配要複雜得多，一個訂單涉及的相關方也更多。
大B用戶藉助雲鳥，可以在多城統一配送服務商，不用每到一城就重新組織車隊，重新磨合工作流程；並且雲鳥是智能運力調度平臺，可以與用戶倉庫的IT系統對接，實現可視化、IT化的工作銜接；另外遇到貨運需求的波峰波谷時，雲鳥還能彈性地調度運力，不會像過去一樣貨太多時就配送不過來，在效率上打折扣。
而以上這些，都是傳統車隊無法提供的服務。
除此之外，藉助大數據的分析技術，雲鳥可以結合路況、時效、成本等因素，做出實時動態的智能化排線，有效降低司機在路上的擁堵成本，提升配送效率。而這些是排線老師傅們根據經驗也做不到的。
原本1.2萬億規模，但分散、低效且混亂的城配市場，正在被雲鳥為代表的眾包運力平臺，快速整合起來。過去以車隊形式抱團取暖的司機，則變成了代表先進性的產業運力，與此同時像雲鳥這樣的獨角獸也在市場從分散到集中的過程中出現。
如何留住司機：平臺共同的挑戰
所有的眾包運力平臺，其核心壁壘之一就是對運力的把控力，以及保證運力不跑到競爭對手的平臺上去。
去年滴滴推出了“洪流計劃”，主打汽車後服務市場，希望把生態做厚，讓自己平臺上的司機能夠在滴滴得到更全面的服務，從而安心在滴滴上拉活兒賺錢。
出於相同的考慮，雲鳥推出了“梧桐計劃”，司機可以在雲鳥上享受到優惠購車、加油、上保險、給汽車做保養等服務，甚至未來還會圍繞司機的生活需求提供更多元的服務。
“只有讓司機在平臺上能安心的創業，甚至是安心的生活，司機才不會把平臺僅僅當成一個接活兒的應用。”韓毅告訴不凡商業記者。
為了滿足大B用戶的多元化需求，雲鳥還成立了“司機商學院”，培訓司機掌握更多元的技能，從而能應對更復雜的需求場景。
在韓毅看來，以司機為代表的運力，是雲鳥的核心戰略資源之一。
像滴滴一樣，在行業發展的早期，同城配送領域也出現過燒錢補貼大戰，雲鳥也未能免俗。為了獲得司機的認可，雲鳥曾大力補貼司機，通過雲鳥派單司機每出車滿100元就能得到23元補貼。
“事後來看，誰都不知道當時補貼到底是對還是錯，但是對於冷啟動的新城市，補貼確實能加快啟動速度。不然一開始手裡既沒貨主又沒司機，雙方都不會搭理你（城配平臺）。”韓毅向不凡商業記者講述道。
與巨頭共舞
相比運力，韓毅認為雲鳥更為核心的壁壘其實是用戶，那些傳統車隊無法滿足他們需求從而投靠雲鳥的大B用戶。
馬雲提出新零售後，阿里的菜鳥、京東物流、順豐等物流巨頭都在加緊佈局物流生態，從“倉”到“配”，從“幹線”到“最後一公里”無一遺漏。
面對巨頭，雲鳥等獨角獸企業也會顯得渺小。
但在韓毅看來，菜鳥等巨頭和雲鳥的定位是不一樣的。“他們是綜合型服務商，我們是要素型服務商，他們的戰略是橫向整合，而我們的打法是縱向做深做透。”
韓毅打了個比方，在旅遊市場，有人做酒店，有人做景區，有人做出行，這些都是要素服務商，而旅行社是綜合服務商，負責對所有要素進行整合，但雙方是上下游合作關係。
“目前菜鳥並不是我們的對手，而是我們的貨主。”韓毅說道。
面對巨頭們紛紛開發無人駕駛貨車的威脅，韓毅認為雲鳥的根基並沒有被威脅到，因為雲鳥的核心壁壘是用戶，從有人配送到無人配送只不過是運力形式的轉變，只要抓住用戶，雲鳥依然具備競爭優勢，不會被巨頭替代掉。
“無人駕駛是個生態創新，是開放的，並不單單是個產品創新，即使無人駕駛成熟，雲鳥也可以接入先進運力，迅速完成過渡。這並不是一個顛覆性威脅。”韓毅說道。
目前雲鳥已經開拓了22個一二線城市和77個地級以上城市，為16000多個大B用戶提供供應鏈配送服務，平臺註冊司機100多萬，每單平均運費收入600多元。
據韓毅介紹，雲鳥主要瞄準一二線城市開拓市場，因為全國有5-6億人口居住在一二線城市方圓200公里的範圍內，而且只有具備人口規模的城市才會有供應鏈配送需求。
“沒人（人口基數不夠大）的地方我們不會去。”韓毅總結道。
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