导读：
判断一家公司前途的标尺，往往是那些不起眼的“魔鬼细节”，比如流程复杂、浪费现象、跨部门合作难等等，如果你的公司中出现以下的一些问题，建议赶紧做调整，特别是对于想要持续发展中的公司而言。
一家公司开始废掉的4个迹象
第一、员工之间，推诿扯皮
公司是一个大的团队，团队之间一定会产生合作。
老板都希望公司内部形成一种互帮互助的文化，但为什么会存在很多互相推诿扯皮的问题？
帮忙本身就是义务性的事情，即使做的好，也只是收获几句谢谢，但做的不好，时间浪费不说，还得承担责任。
并且，一旦一件事情是由多人负责，且没有明确规定责任归属人的时候，发生问题大家首先想到的一定不是解决问题，而是推卸责任。
第二、制度缺失，流程不规范，不执行
制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。
A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢？由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。
第三、浪费现象严重，成本极高
某企业老板有一天出差考察，觉得自己公司的工衣和别的公司对比确实需要提升品质，于是就决定要重新设计，准备全面更换公司的工衣。
回到公司第一件事就找到行政总监，询问公司目前的工衣库存，并告诉他公司准备要更换工衣，想根据库存来决定具体的更换时间，结果行政总监告诉老板：公司的工衣库存还是3000多件。
老板听了都快气疯了，因为3000多件的库存至少要3-4年才能用完，老板除了大发脾气以外，也只好取消了更换工衣的念头，毕竟近20万的工衣库存，不能说换就换呀。
材料浪费，老板你知道吗？
第四、混日子的员工越来越多
这个问题最严重，可谓是企业运营过程中的“第一大害”。很多企业主或高管对这样的问题其实都是严防死守，奈何公司缺乏一套科学、合理、具有激励性的绩效管理机制，仅凭主管的评价很难做到奖罚分明，或者管理者的个人喜好导致公司中留有懒人、庸才生存的土壤，最后导致公司“混日子”的员工越来越多，人才留不住，公司运营走下坡路也是情理之中啦。
企业存在这些问题，老板应该如何自救？
顺丰总裁王卫曾说过一句话：管理要符合人性，不要考验人性。企业管理遵循人性通过利益的驱动来破解各种管理难题。
回归到人性上管理员工
人性需要什么，你就给员工什么。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
从人性的角度来说，员工不喜欢考核，更需要多激励。绩效管理的真正意义在于：
- 如果你真正认同欣赏某位员工，就让他增加收入；
- 如果你真的爱你的员工，就要想方设法让他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超级企业，就要让员工与你分享利益；
- 如果你看到员工生活艰难，就要把他激发起来为他谋求收入增长。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
KSF的主要价值是什么？
KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：
1、将企业目标转化为员工目标
2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到
3、将笼统的职责转化为清晰的价值
4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢
5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任
6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做
具体操作步骤：（以某餐厅大厨为例）
第一步：我们将工资收入重新设计，不再采用固定薪酬，而是将原有工资打碎重组，将原有收入的一定比例做绩效工资（初次操作，绩效工资比例，建议在40%-50%左右)，而绩效工资的部分收入。
第二步、我们先做价值分析，将大厨总管最核心的价值提取出来，比如：全店销售目标达成率、主推产品销售额、人创菜品营业额、毛利率、水电费用率、员工流失率、员工培训课时、客户满意度等，大概6-8个指标，每个指标依据重要程度，分配对应的比例金额。
第二步、我们要调查公司历史数据，作为参考，选出各个指标的平衡点。在平衡点上，每个指标每增加核定单位数据，大厨就能得到对应的指标收入，也就是说，大厨可以在不同的指标上发力，为自己赚更多的钱。每个工资多少，看自己的工作结果和数据说话。
员工最重要的指标，是销售额、毛利率等指标，因此分配的比例也是最高，因为这个是门店最核心的部分。
另外，员工培训、员工流失率也是重要的考核指标，厨房总管不仅要做好自己工作，还要对团队负责，通过培训和激励，确保团队的稳定性。
第四步、就是对全部员工做宣导，要将激励机制的核心和价值，准确传递给每个员工，让员工真实感觉到老板是在为员工增加收入，在这里是有美好的未来。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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