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导读：
从2007年9月底开始，7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提出请辞并自愿离职。这次大规模的辞职是由华为公司安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，惟一的变化就是再次签署的劳动合同。全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。华为当年7000人辞职门事件，在被媒体解读成“地震式”变革时，公司内部的一派平静让许多局外人大跌眼镜。除了这6687人都是公司的股东这一根本因素在之外，华为为这次看起来非常激进的变革也付出了巨额的成本：为了让所有工龄超过8年的员工辞职在竞岗，华为采取“N+1”模式，N即是在华为的工作年限，例如某人在华为的工资是1.2万元每月，一年奖金是12万，平均每月奖金1万，假如他在华为工作了10年，得到的最终赔偿是2.2万元乘“10+1”，即24.2万元。
仅此一项，公司就要付出100多亿人民币，华为是认真算了投入产出比的，有什么比让组织机构保持活力更为重要呢？
不包含以上之处，18年来，华为仅支付给IBM的咨询费就高达数十亿美元，华为是IBM咨询全球最大的客户之一，参与主管过变革的内部员工说，公司似乎从来没设定变革要花多少钱，钱随事走，目的高于付出。
变革的目的是激发活力，对于企业组织来说，最大的危机不是来自外部——市场的变化或竞争对手的强大；而是内耗、倦怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。因此以变革的手段延缓组织机能的退化，是必须的。
深圳市劳动局政策法规处工作人员告诉记者，华为7000人辞职更像是华为单方面的表演。他们专门开会强调“严禁对外发布消息”。据她介绍，劳动部门禁口的主要原因是劳动局对该事件的认定遭遇法律难题。新《劳动法》实施前，现在沿用的旧《劳动法》对7000华为员工辞职事件无对应的条款。且华为的N+1赔偿方案，高于即将于2008年1月1日开始执行的《劳动法》的补偿标准。劳动法的实际意义在于维护劳动者的基本权益，在华为员工的基本权益得到充分保障的前提下，劳动局本身不能违法行政。她举例，到目前，无直接当事人华为技术方面侵犯劳动者的基本权益。
很多人说，这是华为公司为了避免人事收到新劳动法的限制，《劳动合同法》被誉为最抢眼的亮点就是第14条。这条新规定说，劳动者在一家用人单位连续工作满10年的，劳动者提出或者同意续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。对于企业来讲，第14条就像一道紧箍咒：如果符合条件的劳动者提出升级为长工，企业绝不能说不！
这一点，让很多企业表示担忧：一旦签订无固定期限合同的员工越来越多，成为本企业的主流，企业用工自主性受到影响，如何保持持续的创造力？于是，他们在思考如何应对新法规，即尽量避免本企业存在连续工作满10年的员工。不过，能在一家企业待上10年的员工比例能有多少？似乎铁饭碗单位比例更高些。
除了华为，现在不少企业都出现类似的烦恼：企业希望员工保持创造力，工资增长越慢，企业成本增加压力越低；员工希望工资每年上涨，但工作量越低越好。
那么，企业应该怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
作为老板，和学会和员工分好钱，才能更大地激发员工积极性，并能留住优秀员工。
案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。
作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
那现在，我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计：
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标
将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。
平衡点是根据历史数据的来，老板员工都认可。
对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；
对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。
三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
- 销售额每增加10000元，奖励12元；
- 回款率每多0.05%，奖励3元；
- 人创绩效每增加1000元，奖励4元；
- 客户退货次数每少一次，奖励150元；
- ·····
员工加薪有6-8个加薪渠道，而且加薪没有上限，能拿多少收入完全取决于自己本身，极大的激发了员工工作的积极性，激励员工自己为自己拼命干！
对企业来说，将薪酬业绩相挂钩，员工拿的越多，意味着他创造的更高的价值，做出了更好的结果，为企业带来更高的效益！
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现为企业问题诊断专家，整日奔波全国，为各类企业把脉，诊断；
数十年KSF薪酬绩效实践者，誓为中国企业薪酬绩效改革践行！
本书由宏成咨询创始人李太林导师集20多年咨询经验编写而成，内容丰富，案例详实，都来源于咨询企业实操案例集锦。2018年，宏成25岁了，二十余年来，宏成专注于企业薪酬绩效领域，以其专注地耐力，奋勇拼搏的定力，成就其卓越。书中大量列举了宏成咨询这些年的咨询案例和经验总结，可以很好的帮助企业制定科学合理的薪酬绩效激励方案。通过详实的案例借鉴，一定能够让您更加清晰的了解薪酬绩效设计原理。希望本书对各位读者有所帮助，能够帮助大家，就是我们存在的价值。KSF系统的薪酬设计原理一定会让您对薪酬设计有一个崭新的认识和新的收获。定薪定军心，定心定天下。
祝愿您的企业基业长青 宏业大成。
PPV量化薪酬模式（适用于二线操作层员工）
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
以某公司财务主办会计为例：
财务主办会计PPV
由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
1、完成业务员提成登记表，得400元/月
2、完成员工工资表，得300月
3、完成员工考勤，得100元/月
4、课程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作产值：
1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
4、网络产品销售：按提成机制执行
5、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得，为付出的价值而收获更多薪酬！既激发了员工的工作积极性，也解放了老板，让老板可以将精力集中在更重要的事情上！
总结：
KSF薪酬全绩效是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
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