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導讀：大凡精英分子，一定自視甚高。以往的管理實踐，使我們學會了對“體力”勞動者的管理，而現實的管理挑戰是，如何對“知識”勞動者進行有效管理。直至今天，別以為一切已經搞定，別以為我們已經學會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，不要盲目樂觀，真的不能認為自己在“管理甚至領導”一個精英團隊。這是一個世界級的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學會對知識勞動者的有效管理。面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白痴”。包政老師的這篇經典的“團隊建設10條”，應該能給你一些靈感，一起來重讀。
一、堅持“以人為本”
在精英文化的組織裡，必須珍視每一個組織成員正直的品格、創造性的天賦、自我價值實現的內在衝動，以及個性上的自由意志。通過有效的管理，以及建立健全有效的“共享機制”，為組織成員人格自然力量的釋放設計組織通路，不斷激勵全體員工為共同事業做貢獻。
包括致力於創造一種環境，鼓勵團隊成員發展，達到個人職業生涯可能的高深境界。珍視團隊成員的思想、背景與多元性經歷。把組織起來的成員，看作核心競爭力的來源。把團隊建設看作是公司的第一原則，通過事業的機會，牽引促進團隊的成長；並通過團隊及成員的成長，滿足客戶的需求，提升公司的品牌價值與外在形象。
只要我們的團隊能夠成長，企業就一定有未來；團隊成長的速度，決定公司的成長速度；團隊的素質與能力，決定了公司的經營規模與運行效率。離開了團隊的成長，公司就不可能處於“組織狀態”，不可能在隊伍的發展基礎上不斷深化業務結構，走出未來戰略的大模樣。
各級領導以及管理者，都必須集中精力去關注團隊及成員的成長與疾苦，努力解決團隊及成員的困難，為團隊的成長承擔責任。必須抱著積極的姿態，去直麵糰隊及成員的困難，去正視客觀的要求與意見，傾聽他們的心聲或心底的呼喚，關心他們的健康成長。
依靠積極主動的姿態，及時處理現實難題；通過點點滴滴的持續努力，來系統表達管理階層的誠意，必須基於“人本主義”的基本價值立場；使“以人為本”的價值觀逐漸落地，逐漸落地到組織形態與制度形態，從而建立普遍的“上下信任”體系，這是制度建設的開端。當年劉備求賢若渴，缺乏資源，以眼淚籠絡人心，用心良苦。
二、悉心“呵護成員”
大凡精英分子，一定自視甚高；偶遇難題，信心不足，不免裝腔作勢；結果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“問題孩子”，隨著逐漸長大，麻煩不斷。
面對知識精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白痴”，或者充其量只是“巴納德協同理論”的勇敢實踐者。可惜，巴納德並沒有解決這個難題，現存的管理學也沒有解決這個難題。德魯克《管理：任務、責任、實踐》一書的核心，就是探討其中的答案；認為以往的管理實踐，使我們學會了對“體力”勞動者的管理；現實的管理挑戰是，如何對“知識”勞動者進行有效管理。
直至今天，別以為一切已經搞定，別以為我們已經學會了對知識勞動者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經學會了對他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認為自己在“管理甚至領導”一個精英團隊。這是一個世界級的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學會對知識勞動者的有效管理。
精英分子是讀書出生，從小到大，在“學府”中百戰百勝，一年升一級；以為已經達到很高的高度，可以展翅飛翔，搏擊長空；以為“什麼都懂”，“什麼都會”。這是現行教育體制的缺陷，至少沒有讓他們明白自己只是“高素質的普通人”，基本上不懂“人事”；沒有讓他們明白自己還在地上，沒在天空。一旦進入產業社會，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子，境況很慘。
精英分子最缺乏的是與人打交道的能力，動輒出錯、舉措失當；每每在“人事”上出現問題。順便指出，缺乏溝通能力或與人打交道的能力，使精英們“綜合做事能力”受到了限制。一旦出現人際關係的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質，往往不會給自己找臺階下，往往不想給自己找臺階下；甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實與證據，證明自己的清白與無辜。一股腦地把人生或工作的目的全忘掉，竭盡全力爭回自己的面子與尊嚴。知識分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不願意同文人騷客打交道，不爽。
公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規模，更強的心智模式，以及更強的人格魅力，去籠絡精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過“同構精神境界”，引發“思想共振”，才能打動知識分子。所以古人說，打天下者必須胸有天下；必須先修身養心，然後齊家治國平天下。管理者如果不能觸及到團隊成員的心靈，是不會迸發出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈，這裡需要“大智慧”。
三、放棄“使用權力”
古人云，身懷利器，謹慎用之。面對知識精英，最好不要用之。精英分子骨子裡蔑視權威，有天然的“平等思想”與“民主意識”；不會接受“科層制”，十分反感等級結構。管理者要學會徹底放棄依靠“權力”，放棄對精英團隊進行“科學”管理的企圖。萬不能依賴權力與控制系統，操縱與駕馭知識勞動者；尤其不能像個建築施工隊的領班那樣，按工程進度進行“派活”，施以嚴格監控。
知識分子本質上是自我引導的，即便是新兵，也不能對其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護他們的自尊，迎合他們的民主意識；讓精英們能看到組織起來的威力，體驗到協同的價值；進而，把精英們變成自覺的戰士。舍此不可能建成一個精英團隊。
與精英們在一起工作是一個“搏傻”、也就是“爭著比傻”的過程。千萬不要自作聰明，尤其不要裝模作樣；當你打算“拿架子”、“端起來”的時候，你得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實際地位，拿捏不好，相互折磨的過程就立即開始；這個過程可以說是，沒頭沒腦，愈演愈烈。
也許我們可以通過“建立等級結構”，依靠手中的權力駕馭團隊中的每一個成員；很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現在的“人事壓力”中解脫出來。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長空間時，腦子發硬，思想停止，心情鬱悶；其結果一定是“武大郎開店”，組織的未來隨之葬送。我們如果採用“科層制”，建立“權力組織”，無疑是在做“犧牲未來前途，謀求現實效率”的傻事。
組織確實中存在著一種“無形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結構固化，形成等級結構條件下的秩序。這是十分令人擔憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來；如果我們不作出反應，我們何以能夠減緩來自於管理者傳遞過來的“人事壓力”。
我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現實處境，不僅要完成向專業化轉化，同時還要完成向職業經理人轉化。然而，離開了組織或職務權力上的支持，去面對一群源於書生的精英，無論你多磨兢兢業業，結果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權力”。
我們沒有別的選擇，解決問題的根本出路，就是改變觀念與提高能力；改變管理者的觀念，提高管理者的能力。我們不得不這樣說，因為我們沒有別的選擇。這是世界級難題，是組織建設的難題，是精英團隊建設的難題；每一個精英型組織都必須接受這一挑戰與考驗，都得過這一難關。
四、扮演“管理角色”
管理者一旦離開了“權力”、“支配資源的權力”，就是一個“角色”、“什麼都不是”的角色。領導人或管理者的最高境界，就是依靠威信與能力，對組織與他人施加影響力與支配力。
管理者是團隊中的一個“管理角色”，作為團隊中的一員，承擔著“管理協調責任”，包括溝通、協調、指導、約束、幫助與激勵，所謂“領導就是奉獻”。不要把管理職務當作一項權利，或一種地位、或一種論資排輩的“官位”；管理者不能變成“處級幹部”。
傳統組織管理者是“臨駕”於團隊成員之上，形成“職務”等級；知識精英型組織應遵循的等級應該是“資格”。把“任職資格”與“能力”、“貢獻”相聯繫，以防“官本位”觀念進入組織，進入“個個自命不凡”的精英團隊之中。
知識精英型組織的管理者必須從原有的“職務等級”中走出來，以自己的實際能力和長處，完成在項目團隊建設中的角色定位。必須從自己的職業生涯的“系統動態”全過程、從團隊的實際協同過程中，逐漸認清自己的價值所在，或扮演管理協調者的角色。
要逐漸地完成這種轉化，使管理者不再是高於團隊成員的“一級管理者或領導”；而是團隊中一個“平級”的成員，扮演著“管理協調責任者”的角色。團隊中不存在“職務等級”，只有“資格等級”。我們的精英團隊將是“扁平化”的，精英團隊也將隨之完成在經營與管理上的“自治”。精英團隊將依靠自己內生的力量，直面客戶與市場，深化團隊的能力與秉性。
只要管理者能夠做到平等待人，以自己的長處，扮演相應的角色，成員就能心悅誠服，團隊就能形成。團隊形成的主要標誌是，團隊運作的有效性與團隊成員的成長性。團隊運作的有效性，在於“專長髮揮基礎上”的有效協同；團隊成員的成長性，在於“思想互動基礎上”的智慧愉悅。
按“平等待人、發揮各自長處”的原則行事；在發掘他人的長處的同時，實事求是地把自己作為團隊中“平等的一員”，發揮應有的作用，也使一些管理者的處境變得穩健、備受尊敬。這正好應了一句老話，尊重與承認是相互的，尊重自己先要尊重別人，承認自己先要承認別人，可謂辯證。
團隊建設的價值就是讓一批各有所長的人，能夠通過團隊化運作，揚長補短，有效地協同起來，放大能量，產生協同效應。八仙過海、各顯神通；依靠團隊，到達成功的彼岸。與“權力組織”相對應的就是“責任組織”，責任組織強調的是在共同責任基礎上的有效協同，實現組織的目標與任務，同時滿足個人的成長需求與利益上的需要。
五、承擔“共同責任”
作為知識精英型組織，未來的風險在於，是否能夠留住足夠多的一流的“經驗獲得者”或專業領域的“悟道者”。唯一能避免這一風險的方法就是，儘早地學會把事業成敗的最終責任，賦予全體精英分子或精英團隊；使他們真正認同這是共同的事業，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業。這是巴納德給予我們的基本信念。
善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權力結構，不是“理想主義”的未來夢想。這必須成為我們現實的行動，成為我們的價值立場與做事原則。我們不能把管理職務變成“組織的權利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當成管理職務擔當者的“掙錢機器”。我們必須不斷地開放各等級管理職務，把各管理等級職務明確為“責任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務，以及更大的責任。
否則，我們無法讓所有聰明絕頂的精英們相信，這是我們共同的事業；無法真正賦予每個組織成員以最終的經營責任；無法激勵所有精英人才為自己的事業承擔責任，努力工作與學習；無法讓精英分子從承擔責任中獲得“事業上”的使命感，以及“工作中”的成就感；從而，無法與所有精英分子風雨同舟、共渡難關；無法按長期價值迴歸的要求，去不斷磨練我們的團隊。
管理者要努力維護好一個團隊，把團隊當作“公司的資產”，當作“公司財富的源泉”。管理者要有長期眼光，不斷吸納優秀人才，在壯大團隊規模的同時，改善團隊的人才結構，以及素質水平，打造一個“精英團隊”。
六、走向“強強聯合”
應該鼓勵“以團隊的方式”進入市場，積極地利用市場的機會與資源，歷練才幹、積累經驗、結交朋友，所謂“走走江湖”。成員間要形成足夠強大的“思維規模”，包括系統思考與綜合分析問題的能力。完全應該鼓舞勇氣，去勇敢地經歷種種挑戰與磨難，建立健全足夠強大的“心智模式”，包括意志力與責任心，以及體驗“無依賴的市場競爭壓力”。俗話說“自古英雄出少年”。公司要成為他們的大本營，鼓舞與激勵著他們勇往直前。
在保持相對穩定的“公司政策”下，要致力於團隊建設的“長期努力”，儘快地“強大”起來，並儘快地承擔起更大的責任。否則，組織就不可能建設一群“獨立自治的精英團隊”，使組織不斷趨於“扁平化”，使組織能在更高的“能級”與“量級”上保持活力與效率。
七、落實“成長責任”
知識精英們之所以能夠努力工作與學習，完全是因為他們“以為”在組織能快速成長、能學到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那麼，我們就要順應精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動地引導他們，完成團隊建設；為自己的未來，從而為組織的未來或共同的事業，承擔責任、貢獻力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔“發展自我”責任的意願與能力；把他們承擔“自我成長”責任的熱情，引導到團隊的目標任務上去；在相互的“專長與思想”交融中，不斷深化合作的內涵，不斷突破合作的難關；在團隊的有效協同中，體驗到共同成長與共同成功的感覺。
這是《組織行為學》的基本假設，恐怕是對的。我們沒有別的選擇，只能認為是對的。這樣的“管理實踐”一定能為中國的產業界與教育界培養出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學》錯在哪裡；弄不好，無心插柳，成為大學問者。
每個管理者必須懂得通過“關注人”而不是“關注事”來履行職責，搞不定人就搞不定事。我們每一個管理者要真心實意幫助一個團隊成員、尤其新兵找到感覺、進入狀態，要用人所長。沒有人會拒絕真誠而善意的幫助與提攜，沒有人會故意與他人作對，除非此人品格上有問題，那就請他離開。如果團隊成員的“品格”沒問題，但思想不活躍，彼此不互動，心靈不默契；或無所適從、毫無方向感等等。那麼，管理者需要檢點自己，俗話說得好，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
管理者應該創造各種機會，讓更多的成員在更多的專業領域或方面一試身手，並從中發現誰有什麼樣的潛質；幫助有望或期望出人頭地的能人與強者脫穎而出，幫助每一個精英早到組織中的位置。要依靠自己的真誠，依靠團隊的力量，支持與幫助團隊成員，使之能夠獲得充分的鍛鍊，儘快在團隊的協同活動中，得到成長的感覺。
管理者要努力發現團隊成員的長項，多花精力幫助團隊成員找到相應的位置，以及儘快獲得承擔責任的能力，至少依靠團隊的力量能夠承擔部分的責任；每個團隊成員要努力按專業化分工的要求，刻苦鑽研，儘快學會應有的專業知識與技能，積極承擔某一方面的責任。形成一個有組織的“專業化分工合作”的團隊。並且，與客戶企業溝通好，讓客戶企業認同。
面對有頭腦必然有個性的新隊員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關鍵，千萬不能操之過急，謹防以簡單生硬方法讓人就範，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計加強溝通與交流，充分表達出你的誠信並使之確信無疑；然後，才能開始下一個進程，直至學會駕馭良駒。
管理者要做真正的聰明人，懂得“先做小、後做大”，輕易不擺架子，這叫“大智若愚”或“尊重別人”。要學會剋制，不要流露出“渴望尊重與承認”的動機或給人以這樣的印象；不然會招來別人的“沉默”與“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往會無端從別人的姿態上進行推理；一旦認定別人在裝腔作勢，就開始防範，唯恐太尊重別人。精英分子在尊重人方面是很小氣的，有時有點吝嗇；不到萬不得已，是不會真心尊重或承認別人的；誰要是強求別人尊重，會令他們很不舒服。因此，與精英分子打交道，要懂得“個人品牌管理”。不然，遇到高手，應用起“馬太效應”來，“越有越給予，越無越剝奪”，會把人逼瘋的。
可以說人人都希望獲得成功，沒有人會拒絕成長。每個人承擔責任的能力與意願，與成長的機會相聯繫。反之，越沒有機會、或越不給予機會，越難以駕馭，越難以調動積極性，於是，就越需要權力來駕馭；勢必造成組織結構的固化，有揹我們的價值立場。管理者不應該成為組織中的“擋道者”；而應該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結構的柔性創造條件。
組織將依靠成員承擔責任的意願與承擔責任的能力，依靠團隊的有效運行，依靠利益共享的機制以及責任共擔的“扁平化”現代組織體系，而不是嚴格的監控體系；努力降低管理控制與內部交易成本，避免內部政治過程的發生與發展，避免組織的壞死。
八、提升“成員價值”
精英們的加盟，是要提升自身的價值，使自身的價值最大化；因此，要把精力集中在能力的培養上，發展他們的長處，發現他們的價值。管理者的職責就是本著“抱團打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團隊成員思考與研究。公司未來的基本組織形態，將有一群“學習型創新團隊”所構成。
管理者短期的經驗或體驗，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那麼，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
這是客觀現實，每個管理者都要積極依靠團隊的力量，讓自己也讓成員開動腦筋，深入思考，相互交流；有時還要進行“跨團隊”交流，主動徵求組織內“學有專長”人的意見，所謂“群策群力”。千萬不要自信過頭，自我封閉；千萬不要太在意一時的成就和能力。如果不能正確估計自己，那就會封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強自居。組織要主張依賴“精神素質”最強的人來發展共同的事業，寄希望於精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態，獲得“向一切人與一切事”學習的本領，依靠學習能力，進而貢獻能力，確保自己在組織中的應有地位。
我們並不認為管理者必須樣樣都拿得起來，樣樣比隊員都行，才能服眾，才能使團隊組織有效，以及項目獲得成功。“蜀中無大將”，以及蜀國37年而亡，表明諸葛亮管理的失敗；這也許是“團隊建設”取代“權威管理”的歷史邏輯。“阿波羅”登月計劃的成功，其項目經理不是科學家或頂尖專家，不是權威，而是一個普通的“管理協調者”；這充分表明現代管理的有效性，並不取決於職務上的位勢，也不取決於專業上的權威；現代組織的管理者可以成為一種角色。
面對高度專業化或信息爆炸的時代，誰都不可能樣樣都行，誰也別指望成為當年的諸葛亮“鶴立雞群”。管理者要做的事就是，讓團隊成員興奮起來，讓他們的思想活躍起來。團隊運作的有效性，在於團隊的學習能力與進取精神；團隊管理的有效性，在於管理責任者營造組織氛圍的能力與技巧，以及他的胸懷與品性。
應該把擔任管理職務，當作組織給予的一次“鍛鍊機會”；同時為組織培養人才作貢獻，通過培育精英團隊，獲得在組織中的地位。管理者如果發現自己不擅長於“培育人”與“激勵人”；不擅長帶隊伍，那麼就要重新尋找位置，組織也會重新給予時間與機會。通常情況下，有些人擅長於“推動人”，有些人擅長於“推動事”；潛質不一樣，上帝造就的，誰也不能強求；誰都應該“有所為才能有所不為”。專家在於“會做事”，管理者在於“會做人”。
當你不適合管理職位時，不要勉為其難，否則你的“機會成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然獲得的職位，進而去固化在組織中已經取得的地位。否則，會造成對組織的壓力，迫使組織去固化組織結構。任何超出眾人的認可和接受範圍，容易錯位；任何強化或固化個人在組織中地位的企圖，都會帶來普遍的反感。應該致力於每一個人的“長期價值迴歸”，而不是短期利益的回報；不要拘泥於一時得失，不沉湎於現有的地位。
九、學會“意見公開”
基業長青在於公道，所謂公道就是普遍的認定的價值立場與心態或心理契約；公道無所謂對與錯，組織必須遵循大家的意願，確定組織的規範與程序，決定一項事宜或成命，以免個人主觀意志決定是非，有失公道，冒犯眾怒，不能長久。中國的傳統文化，天道人道，合而為一，就是這個意思。
每個組織成員，有權公開發表自己的意見與建議。如果在網上公開發表自己的意見時，必須具名自己的真實姓名。任何人都不可予以阻攔或以其他方式進行反對。但是，發表言論者，必須是建設性的，而不是破壞性的。必須實事求是，就事論事；不要無端猜測，搬弄是非；尤其不要對人長處、短處，缺點與不足進行評價，不要公開推斷他人的心思、動機與價值觀。但是我們有責任對不良事件、錯誤行為、損害他人或公司利益的行為，乃至表露出來的動機，進行公開的批評、揭露與制止。
有關對個人的批評或不宜談論的話題，可以越級報告與上訴。同樣，要本著公開性的原則，實事求是，抱有善意；以書面的形式，並且，必須在告知“相關者”後，上報或上訴。同樣，組織將保留追究責任後果的權力；避免不良後果的發生，或誣告與誹謗事件的發生，防止組織氛圍的破壞。
我們要保證組織的穩健，必須要公開言論或開放言路，防止權力的使用不受責任的約束，防止權力的使用有悖大多數成員的意志與意願。希望通過公開意見，包括網上論壇，發育組織的“社會機能”，以制衡“有序放權”的過程，使精英團隊達到自治的境界。從而，把達成共識的意願，上升為組織的公理或基本價值理念。
我們信仰工作過程中知識的分享與智慧的愉悅；我們推崇通過“行為與言論”的開放，相互欣賞與彼此提攜；以不斷提高的精神境界，來規範組織與個體的行為，拓寬事業成長的空間，防止組織的壞死與個性的膨脹或惡化。
十、提高“個人理性”
組織建設的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規則或約束鋪墊的；必然會引起成員的緊張，以及抑制成員的成長；最終使組織不可能在更高的能級與量級上，保持高效率運行。這是許多中國企業，不得不背離原有的業務體系以及人才隊伍，走向不相關多元化，導致進一步失效的根本原因。
解決問題的方法是，在提高組織的理性同時，同步發展成員的個人理性，兩者相輔相成；直至個人理性達到一定的程度，個人的職業化達到一定高度的時候，組織將依靠一批自覺的戰士或悟道者，依靠組織氛圍或企業文化，而不是管控系統，維持更高的整體運行效率，制度性規範進而組織理性才可以逐漸弱化。這叫否定之否定。如果我們努力，一定能看到這一天；反之，上帝就只能哭了。
知識管理者需要不斷開放自己的智力平臺，向一切認同組織的使命，以及價值主張的“精英分子”開放。不能憑藉“個人意志或意見”，簡單決定一個人的職位去留與資格升降。不能保護一個缺乏“承擔責任意願與能力”的人。每個加盟的精英分子，必須加強“個人理性”，必須依靠自己的力量，必須依靠自己實際的能力與貢獻，而不是依靠他人的“保護”，以及編織起來的“人情關係”，獲得或保留組織中的職務與地位。
而個人理性強調的是“職業化”，包括“責任心”與“專業性”。“責任心”強調的是承擔責任的意願、姿態與實際貢獻；強調的是職位價值的發揮程度。“專業性”強調的是承擔責任的能力；強調的是在分工協作體系或團隊協同中，個人在“專業素質與技能”上的水準與量級。成員應該像職業球星一樣，訓練有素，依靠自己的球藝，與團隊成員展開默契而有效的協同；依靠嫻熟的技藝，以及認真而執著的姿態，贏得團隊成員的青睞，以及觀眾的滿意；從而贏得個人價值的回報與個人的地位。職業球星並不依靠人身依附或私交關係活下來，而是依靠自己的本事，包括個人的專業能力與素養、團隊合作的精神、最終成果或業績的意識。
要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識，提高自己的理性，按組織成果最大化、對團隊貢獻最大化、個人價值最大化，以及個人才幹提升最大化的目標，努力工作、積極協同。在這方面知識精英也要耐得住寂寞，要勇於付出；要相信世間自有公道。凡“大成就”者，理當虛懷若谷，耐不住寂寞成不了大事。聖雄甘地一生為人處世的準則是“樂於舍”，有人說成功並不難，只要不斷收受、不斷獲取即可；悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。
與“個體理性”直接相聯繫的是，要儘量避免“以個人的是非為是非”，即便是公司的領導人也不能這樣；要儘量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業務、進而組織體系的迅速發展，每個人的貢獻與價值將趨於多樣性與複雜性，使我們根本不可能依靠“個人意志”，解決公正評價問題；所謂“質上不同量上無法比較”。我們也無法僅依靠少數人，對下列複雜多樣的價值要素，進行“主觀評價”，諸如團隊建設、思想貢獻、舉薦人才、文化建設、業務開拓、氛圍維護、人才培養、新領域進入、業績成果提升、組織功能提高、知識智力平臺建設等等。
否則，個體的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿諛奉承、溜鬚拍馬現象，進而，以人劃線、拉幫結夥、玩弄權術以及政治過程的發生。古代科舉制及監察制的失敗，充分說明了這一點。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個人意志和主觀評價來決定他人的命運，用不了多久，必然“豪門多權貴，高官無寒士”。
必須導入“市場競爭法則”，使每一個成員都處於“無依賴的市場壓力”之中；只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場競爭的壓力與機會，激勵與約束團隊成員的行為，牽引或迫使每一個人成長。而不是主要靠個別人主觀價值評價，來驅使人的行為，調動人的積極性。
團隊化運作給我們一個機會，使我們有可能直接導入市場競爭的法則；迫使團隊直面市場的機會，以及競爭與客戶的壓力。每個團隊能力的複雜多樣性，以及價值貢獻的複雜多樣性，不依賴於“主觀意志”的評判；而依靠被認為公正的、至少可以接受的“市場法則”，直接進行評判，或獎勵或懲罰，無怨無悔。
隨著組織理性的進一步提高，每個團隊成員可以像職業球星一樣，按個人的意願，尋求能夠充分發揮自己個性專長，以及提升個人價值的團隊。成員在團隊之間的流動，逐步從“申請批准制”向“自由轉會制”轉化；團隊也將從組織安排或領導任命，逐步過渡到“自由組合”與“競爭上崗”；這就是“職業化理性”。
迫使每個管理者將不得不尋求最優秀的精英人才；千方百計按有用人才的意願或自由意志，進行管理協調，客觀上會滿足“現代組織理論的原則”，建立“在個性基礎上的非個性化”精英團隊。同樣，管理者一定會包容弱者，一定會有效而客觀公正地使每一個團隊成員的貢獻價值等量回歸；除非管理者真的不懂價值迴歸的重要性，或真的不懂每個人的素質、貢獻與價值。假如這樣他就不會有追隨者，連管理職務都當不成了。至此，組織才可能完成“團隊自治”，完成充分授權，完成個人的理性化建設。
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