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7月9日，小米在港交所上市，估值543億美元。在上市前的合影環節中，雷軍分別與小米公司戰略投資人及合作伙伴、小米公司合夥人合影。
創業8年，是什麼成就了小米現象級的商業成就？除了其創新商業模式、參與感市場運營和極致單品戰略，更為重要的是小米形成了合夥制經營模式。小米成功的經驗很簡單，就是每個人都把自己當作真正的創業者。合夥、持股、分享，這成為“真正創業者”的最佳詮釋。
雷軍與合夥人合影
創業8年，是什麼成就了小米現象級的商業成就？除了其創新商業模式、參與感市場運營和極致單品戰略，更為重要的是小米形成了合夥制經營模式。小米成功的經驗很簡單，就是每個人都把自己當作真正的創業者。合夥、持股、分享，這成為“真正創業者”的最佳詮釋。
合夥制經營模式已經成為中國企業普遍所採用的一種企業成長機制。就像雷軍講到的，單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制。未來企業單靠一個人包打天下的時代已經過去，尤其是知識經濟時代，它需要最優秀的人才能夠凝聚在一起。所以合夥制是凝聚人才、打造創業團隊最好的一種方式。
本文力圖從“合夥制經營模式”的角度解讀小米，以幫助更多企業家去了解合夥制，從而把企業做大做強做久。正如胡八一博士所言：“把企業做成平臺，企業才能做大（格局）；把平臺做成阿米巴，企業才能做強（專業）；把阿米巴做成合夥制，企業才能做久（機制）”
一、哥們式合夥，仇人式散夥，傳統合夥方式遭遇失敗，盛名之下有陷阱
中國企業最常見的聚散模式——公司創辦之初，合夥者們以感情和義氣去處理相互關係，制度和股權或者沒有確定，或者有而模糊。企業做大後，制度變得重要，利益開始惹眼，於是“排座次、分金銀、論榮辱”，企業不是劍拔弩張內耗不止，便是梁山英雄流雲四散。
1F、傳統合夥方式總歸逃不過功敗垂成的命運
中國有俗話說：一山不容二虎。組織不分大小，領袖永遠只有一個，這是由人的本性決定的。所以會有人出局。
按照經濟學的基本法則，企業就是一個資源集合，所有參與企業的人，都是提供他們的資源，然後獲得相應的回報，這是企業本質。一旦其他股東對合夥人投入進來的資源不認賬，合作基礎就喪失了。還有其它的原因，比如戰略眼光不同，管理理念不同，搞幫派鬥爭等。
2F、傳統合夥方式存在著明顯的弊端
首先，缺乏客觀評價標準，難以評價和甄選合夥人。最直觀的只能是職務，而職務選拔又具有較大偶然性，容易造成優秀人才與合夥人之間可能不對等。
其次，搭便車現象嚴重。由於統一在企業資本平臺上採用股權激勵，合夥人之間貢獻大小往往難以客觀評價，容易形成搭便車現象，產生新的“幹多幹少一個樣”。
第三，合夥人明爭暗鬥。由於合夥人評定主觀性過強，容易形成“小團體”。良性發展時會助力企業成長，但出現問題時，則可能形成“小團隊”威脅大企業的現象。
第四，在合夥規則層面，迴避規則或無規則。在合夥規則方面，傳統合夥方式要麼沒有規則，要麼按照工商局“欽定”的模板簡單處理，導致合夥人之間既沒有規範的進入機制，也沒有退出機制、調整機制與控制機制。
第五，合夥組織關係混亂。在合夥組織層面，親戚關係、朋友關係與股東關係一鍋亂燉。這種有感性信任基礎的合夥一方面有利於早期合夥關係的建立，但也給理性合夥規則的建立留下了一堆變數。
典型案例是“真功夫”的股權之爭。蔡達標和潘宇海兩人攜手共同創立“真功夫”，形成一個門店數有幾百家分店的國內中式快餐巨頭。然而，自2006年蔡達標和前妻潘敏峰離婚開始，股權等內部鬥爭愈演愈烈。2011年3月，蔡達標涉嫌“非法佔用和轉移公司資產”被捕，“真功夫”也陷入風雨飄搖的窘境。
“真功夫”內訌過程在中國民營企業的發展過程中並不鮮見，也已經成為制約企業發展的瓶頸和大忌。民營企業在企業發展過程中是否應該以兄弟式關係來處理與合夥人的關係？如何才能完善企業股權結構，避免步“真功夫”後塵？
二、為什麼研究小米的合夥人機制？
合夥人機制支撐小米取得了重大經營成果
小米的合夥人機制是經營團隊人生經驗與商業智慧的總結
小米的合夥制——獨當一面的創始股東合夥人、初期員工的全員入股、充分授權與放手。
深入到小米的組織和經營模式去看，會發現小米把合夥人制掌握到精髓。
第一，初期員工的股份合夥。小米擁有8位合夥人，據公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制；而其餘初創期的40多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。
第二，合夥人股東多元化。小米有創業合夥人股東、事業合夥人股東、資本合夥人股東與生態合夥人股東，合夥人股東多元化。合夥人機制支撐小米取得了階段性經營成果，小米的合夥人機制是雷軍為代表的經營團隊人生經驗與商業智慧的總結。
第三、充分授權的扁平化組織。小米合夥人團隊各管一塊，充分授權，各自全權負責自己負責的一塊業務或職能，其他人不予干預。而其組織架構基本是隻有三級：合夥人-和新主管-員工。
第四，一流人才的保障。合夥人意味著共同的使命遠景、共同努力、達成組織目標，因此對於合夥人的選擇、員工的選擇一定是找到最一流的人才，小米賴以成功的核心在於其合夥人隊伍、人才隊伍，靠的是有創新心態的靠譜的技能高超的人才。最好的人本身有很強的驅動力。
小米成功上市，得益於其積極探索合夥人機制。公司變成事業平臺，給人才提供更好的機會與資源，身份轉換、完全放權、獨立運營、內部市場化、利益共享、風險共擔，讓人才變身為合夥人，讓人才藉助公司的平臺創業，實現人才的人生價值與創富夢想，而更多人才的創業共同鑄就一個生態型的平臺企業。
三、小米的合夥制創新和探索，尋找優秀人才當合夥人
共識、共擔、共創、共享的幸福型企業
小米的合夥制創新，是基於新商業文明規則，從而回歸企業本質的變革與創新。通過對企業的戰略，組織與人的關係進行系統的變革與創新，通過優化組織內部環境，真正能凝聚一批有追求、有意願、有能力的人抱團打天下，讓員工變成“合夥人股東”，把小米的事業變成大家共同的事業。
根據小米合夥人機制的成功經驗，我們總結歸納為以下幾點：
1F、尋找優秀人才當合夥人：五個海歸+三個“土鱉”
小米的合夥人團隊，也被人稱之為豪華天團。小米豪華合夥人團隊無法複製。但是，小米尋找合夥人的經驗值得借鑑：股權分配背後對應的是如何搭班子。先得找到對的合夥人，然後才是股權配置。
無論什麼樣的企業，找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法：
第一，花足夠的時間找人，至少70%；
第二，把現有的產品和業務做好，展示未來的發展空間和機會，築巢引鳳！
先得找到對的合夥人，然後才是股權配置。拿小米來講，它是五個海歸+三個“土鱉”——八個獨當一面的合夥人共同組成的，找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願乾的創業人才。創業團隊需要有創業心態，他願意拿低工資，願意進入艱苦創業的氛圍中，願意掏錢買股票，所以小米雷軍講合夥制是企業最佳的凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下最主要的合夥制方式。
小米的股權結構方面，招股書中也做了詳細披露。其中，小米創始人、董事長兼CEO雷軍持股31.41%，聯合創始人、總裁林斌持股13.33%，聯合創始人、品牌戰略官黎萬強持股3.24%，這三位大佬拿走了小米將近50%的股份。
股權是公司配置核心能力與核心資源的重要工具。如果雷軍個人一開始就持有公司80%股份，這會透支股權資源並影響優秀人才的進入。“人意識到自己的渺小，行為才開始偉大”。雷軍一開始只拿39.6%股份，這給未來優秀人才進入預留了大量空間與餘地。
2F、責任下沉、權力下放、獨立核算，合夥人獨當一面
小米的組織架構是扁平化的，他們相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理能力。傳統的管理方式是不信任的方式，小米員工都有想做最好事情的衝動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。在小米這樣的高速成長企業裡，高度聚焦在核心產品上，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能更快速。
小米的組織架構層級很少，幾千人的團隊只有三級：七個核心創始人、部門leader、員工。而且不會讓團隊太大，保持在10幾人的規模，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公佈局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名聯合創始人坐鎮，能一竿子插到底地執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域做到業界一流，一起把這個事情做好。
雷軍將權力下放給七位合夥人，類似於“地方自治”，合夥人擁有較大自主權，且不互相干預。除7 個創始人有職位以外，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益之爭，一心在事情上。這樣的組織架構，減少了層級之間互相彙報所浪費的時間。
3F、利益共享：讓員工想象到未來的高額收益回報
小米共有超7000名員工持有股票或期權。雷軍在公開信中表示，經歷八年艱辛的創業，所有的小米創業者都將贏得奮鬥的果實。小米共有超過7000名員工持有股票或期權，IPO後將獲得資本市場給予的福報。投資者同樣有所回報，最早期的VC，第一筆500萬美元投資，今天的回報高達866倍。
較大力度的員工持股使得員工、股東身份一體化，改變了個別人是創業者、絕大多數人是打工仔的傳統模式，促進人人都是經營者。
當然，我們在實施合夥人經營模式項目時，一定要重視實股的出資要求，員工只有掏出實實在在的真金白銀投入到公司，方能表示出其對公司發展的信心，才能真正地做到從心底與公司共同進退、共同承擔風險，將來公司發展壯大了才能帶來雙贏的效果——合夥把公司的蛋糕做大!
4F、股權激勵，員工有多種選擇
小米一開始就預留了15%員工激勵股權池，後來由於公司業務與人員快速擴張又加大了期權池。對於後期加入的員工，公司會給到員工三個不同選擇：
第一，正常市場行情的現金工資;
第二，2/3的工資，然後拿一部分股票;
第三，1/3的工資，然後拿更多的股票。
結果，有10%的人選擇了第一和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。
這種組合選擇方式，一是理解每個員工對公司不確定未來看好或不看好，也理解每個人養房養車養娃面臨的不同生活成本與生活壓力；二是給到員工自願選擇權，不強制配股；三是願賭服輸，賺了皆大歡喜，賠了無怨無悔。每個人都為自己的自願選擇負責。
5F、設計合夥人股權的進入機制：小米股權發放都有完整專業方案
小米聯合創始人黎萬強提到，“我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總給我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺到檯面上。”
小米股權發放都有完整專業方案，這樣任何股東進入時，股權發放都有方向、有節奏與有套路。
股東一開始進入就有清晰明確的規則，包括限制性股權/期權如何成熟，退出如何處理，並通過法律文件落地到位，而不是空頭承諾。“有恆產才有恆心”。這樣可以解除團隊後顧之憂，全力以赴投入創業。
6F、設計合夥人股權的退出機制，遵守契約規則
如何處理退出合夥人的權益？實踐中有不同做法，有的約定回購，有的約定附條件保留，有的約定綜合考慮離職原因與歷史貢獻公司保留回購主動權。
在小米上市前不久，雷軍宣佈兩個聯合創始人周光平與黃江吉從公司退出。對於曾經並肩奮鬥過的退出合夥人，小米完全遵守契約規則，保留了兩位聯合創始人的股份。
事先互相認可並達成共識的一紙協議，勝過事後的一籮筐道理，好聚好散。
相比兔死狗烹卸磨殺驢的零和遊戲，有規則有信用地退出與新老股東共贏的動態調整，這何嘗不是一種新的組織生產關係與新商業文明？
7F、公司的控制權形成共識
很多互聯網公司設置了AB股制度，也就是“同股不同權”，來確保公司在多次股權融資後，即使創始人團隊股權不多，也能保持對公司的絕對控制。阿里巴巴、騰訊、京東、百度等等公司都採用了類似的股權結構設計，並在美國上市。
小米也採用不同投票權架構，根據該架構，小米股本將分為A類股份及B類股份。對於提呈小米股東大會的任何決議案，A類股份持有人每股可投10票，而B股股份持有人則每股可投一票。
只有雷軍和林斌兩人擁有A類股。通過雙重股權架構，雷軍的表決權比例約為53.79%，林斌的表決權比例約為29.67%，小米創始團隊和公司管理層擁有對公司的控制權。之所以實行這種“同股不同權”制度，主要基於對小米業績與雷軍管理能力的信任，所有股東達成共識。
小米的啟示
找到最合適的夥伴，採取合夥制經營模式充分授權，各管一塊，實現了每一塊的高效運轉，就像樂高玩具一樣，用這樣的優秀合夥人組建出一個個美妙的“世界”。也正是有了硬件、工業設計、軟件、互聯網等等模塊的合夥人，才搭建出“軟件+硬件+互聯網”的小米公司。
隨著一大批中國企業的崛起，我們希望看到科學規範的合夥制經營模式可以支撐企業做大做強做久。企業通過釋放內部的人才能量、搭建內部創業平臺、給足機制與授權，讓合適的、優秀的人才一個個出來參與到內部創業中，才能打造平臺企業，真正實現個人利益、局部利益和企業整體利益的一致性。最終，建立起“共識、共擔、共創、共享”的幸福型企業。
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