前几天，有位钢铁制造业的老板和我说：有一年企业经营效益非常好，为了奖励下面的高管，我拿出了某个分厂的纯利润来分给大家，结果第二天反馈回来的消息却是大家都觉得分的不够多，大家都有所抱怨。这时候，我的心理拔凉拔凉的，由于这部分的分享原本是没有的，现在额定给出来，结果还抱怨。
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说到这里，大家也知道了，盲目给员工加工资是会存在风险的。加工资不是不好，每个员工都希望工资每年上涨，但是集体的加薪、固定的加薪，对于企业来说无疑是一个定时炸弹，企业成本会越来越重，不断的在牺牲企业的经营利润。最后还背上骂名。
为什么老板给员工加工资，员工还是不满意呢？因为薪酬方案不合理，缺乏激励性。主要体现在两个方面：
1. 整体调薪幅度缺乏依据
一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。
薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。
2.个人调薪幅度的依据不被认可
一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。
为了让大家通俗易懂，我拿出一家大众化行业：餐饮企业举例说明
企业背景：
这家企业是山东的当地知名企业，成立了10年左右。因国家政策改制之后，该餐饮企业效益年年下滑。
我们到了之后，开始进行辅导KSF薪酬绩效方案落地，和店长沟通人手的问题，店长说现在共有17个包间，服务员还差2个人，目前人手不足。
在我们项目的最后一天，我们和店长交流了她自己的薪酬绩效方案，并和她确认从第二天开始执行，结果她提出服务员张某明天就要强制调休。
以下是他们的真实对话：
老板问：“为什么？”
店长：“因为张某平时服务态度就不好、工作又不积极，我早就想把他辞退了，现在我有了人创绩效的指标，我必须马上处理他，因为方案明天就要执行了。”
老板：“你不是一直说人手不够吗？如果张某不在了，工作能顺利安排吗？”
店长：“陈总，你放心，我已经想好了，员工休息从1天暂时改为半天，饭点高峰期我让办公室员工、洗碗阿姨也来帮忙传菜，没问题的。”
事后，老板跟我说：“店长在餐厅快10年了，第一次主动说要辞退不合格的员工。张某在我们餐厅也干了2年多，以前从来没听她说过。”
老板表示自己的心情真是喜忧参半，喜的是店长终于开始有担当了，忧的是张某这样的员工居然在餐厅消极工作了2年多，店长却一直没有提出要劝退他。
案例点评
很多餐厅店长一旦采用固定薪酬或底薪+提成的工资模式时，就会出现以下问题。
1、 固定薪酬带来的结果
店长没有方向：因为是固定工资，店长大部分时间只是做事，却不知道为什么结果负责。
店长没有动力：因为是固定工资，多劳不能多得、多做明年压力更大，所以“差不多”就行。
店长没有压力：因为是固定工资，每月收入雷打不动，利益没有压力，工作压力自然就小了很多。
2、 底薪+提成带来的结果
眼里只有业绩：所有的焦点都在业绩上，其它方面就很容易问题。
不断要求增加人手：希望有更多的员工来工作以达到提升服务、增加业绩想法，但结果往往是1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝，3个和尚没水喝。
不断要求增加投入：总以竞争对手投入为由，想办法让公司投入各种资源，名为打击竞争对手，实际是为了方便增加自己的业绩，结果公司投入产出比非常低。
店长不仅是管理者，更应该是经营者
我给他的企业老板提出了以下建议：
店长作为一家餐厅的负责人，应该像老板一样的思维来经营餐厅，这才是最好的方式，想想老板开办餐厅最终想要的结果是什么？
答案是——利润！
利润=销售-成本-费用，很多人以为有了销售就有了利润，其实这是不靠谱的，实质企业在经营管理中要的不仅仅是利润，而就是绩效！
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何谓绩效？
绩：成绩、业绩
效：成效、效益
绩效是企业最终追求的成果，假如用数据来表达，最接近的就是利润。
所以，要想绩效高，就得进行绩效管理，那么绩效管理到底管什么呢？
一个餐厅的绩效管理想要做的好，就要做到这六效管理
1、人效：餐厅属于劳动密集型的行业，很需要员工来创造价值和产出，但是假如不评估每一个员工的产出，员工就有可能成为企业的负债，而非财物；
2、产效：做哪一种类型的餐厅，会有不同的盈利方式、运营模式也将有所区别，这是需要企业是分析和定位的；
3、坪效：做餐厅就需要有场地，到底开在哪个位置、用多大的场地，这和产品的定位及定价有关，假如盲目选址，成果就是拖着重重的成本前进，亏本的风险非常大；
4、品效：餐厅需要不断地研发各种菜品，引进各种产品来保障客户需求和企业利润增长；
5、客效：顾客是一家餐厅存亡的仅有决定人，企业要盈利又不能损失顾客的利益，就得重视顾客的满意度，收集每一个顾客的反馈和意见，以保证持续有效；
6、财效：股东投入资金运营餐厅，肯定要有回报率，所以在运营管理中，还要为股东利益着想，保障股东的投资回报率。
想要实现这样的绩效管理建议采取下面的薪酬模式
KSF模式认为，应该打破传统的固定薪酬模式，既要不断给员工加薪，又要鼓励员工为自己加薪，通过增值与自我创造来实现加薪。
1、针对打破固定薪酬是否会给员工带来安全感缺失的问题，KSF提出以“利益平衡点”为中轴线的思维，给员工一定的安全感。
2、针对加薪会不会增加企业激励成本的问题，KSF的导向是“增值加薪”，员工是比过去做的更好而得到的加薪机会，是增量上的再分配。
3、针对应该如何把激励力度的问题，KSF以“岗位工资费用率”为中心做出数据化的测算，确保激励力度适中到位。
KSF模式下，员工加薪却不增加成本，那加薪来自哪里？
某企业生产经理的KSF薪酬设计方案
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