前段時間，老鄉雞舉辦了一場戰略發佈會，在會上宣佈老鄉雞對武漢永和的收購。武漢永和是當地 20 年的老品牌，以生產豆漿、油條出名，在武漢人早餐習慣吃熱乾麵的情況下，用“健康牌”打出了自己的一片天地。
收購併購在餐飲圈少有出現，更多的時候，人們聽到的是投融資的消息。而很多人面對這條消息的想法是：剛拿到兩億投資的老鄉雞為什麼不專注自身的發展，反而要去收購其他品牌？
實際上，翻看上市公司的架構，你就會發現“多品牌戰略”這幾個字頻頻出現。最典型的可能是美國的百勝集團——這個全球最大的餐飲集團同時經營者肯德基、必勝客、塔克鍾等多個家喻戶曉的品牌。而在香港上市的那些離我們更近的餐飲公司，多數也是經營著不同的品牌。收購經營權、自創新品牌、成立合營公司……不同的公司擁有不同的方式，但是傳達的消息卻很明確：光靠一個品牌，已經再也滿足不了當前的市場與消費者了。
而併購，是從大品牌變身大集團的最好方式嗎？
為什麼是併購，而不是創造？
讓我們來聊聊“廣譜”這個詞。
大多數人聽到這個詞語，會聯想到的第一件事是廣譜抗生素。這是指抗菌譜比較寬的藥物，或者說是能夠抵抗大多數細菌的藥物。在醫生還在沒有明確病原微生物，但是需要殺菌的時候，就會給病人開一些廣譜抗生素。
好，現在來說說廣譜在商業上的運用。在我們不知道你的目標客戶是什麼的時候，是不是應該要把你能提供的東西全都擺在檯面上，供他選擇？
更具體來說，中國的地域差異性太大了。錯綜複雜的菜系與食品種類，讓一個地方的食物要去到另外一個地方時極其困難。你很難讓廣東人愛上餃子這個東西，也很難讓北方人習慣煲湯。所以很多時候，你需要更多的品牌吸引不同定位的消費群。
但為什麼是“買買買”而不是自己去做一個新的？在過去的幾百年間，不斷地在發生大公司收購、併購的事件，而這些交易的結果往往看起來令人失望。
但事實真的如此嗎？實際上，如果你有研究過那些大公司的併購記錄的話，你會發現他們併購的目的往往有三個：
1.獲得資源，例如騰訊收購了開發英雄聯盟的公司 Riot，最終英雄聯盟成為了當下遊戲界最主流的一款產品；
2.獲取企業所不具備的核心技術，例如很多年前上汽集團收購羅孚汽車的時候，看重的並非後者的品牌，而是它的研發能力；
3.獲取渠道，例如華為之前試圖收購美國企業設備巨頭 3Com，實際上他們做的是一模一樣的事情，但若收購成功，華為就能在吞併競爭對手的時候，獲得他們的渠道。
不自己做的原因還有很多：收購競爭對手後放棄它的產品；為了獲得更好的業績；為了獲得用戶……但總的來說，邏輯都是一個：讓自己變得更大。
即使是大集團，內部創業的風險也是非常高的。因為無論大集團再怎麼號稱自己的創新能力，企業流程與政策也總是在殺死創意。所以不管是阿里還是騰訊，他們做事的方式都是在鞏固核心產品的前提下，不斷地在市場上進行收購、併購以及戰略性投資。
外來的和尚不一定會念經，但總能給體量龐大的集團一些新的視野、新的看事情的角度。吸納這些視野、深入介入經營並互相學習，再將改造後的企業與集團連接起來，最終形成一個更大的平臺。
併購有成有敗，“成”的併購長啥樣？
科技公司去談併購的人都是誰？
不是 CEO。更多時候一場良好的收購，去談的人都是做技術的，或者做經營的。因為只有這些在項目裡的人，才知道自己真正缺乏的是什麼。
放到餐飲裡，它也應該是一樣的。做出併購決定之前，應該有一個判斷：收購這家公司，我想達到的是什麼目的？
如果是因為對方的生產技術或者供應鏈而收購這家公司的話，那麼收購完之後是不是應該迅速將這家企業吸收合併到現有的業務中？
而如果看重的是它的產品，想通過自己的資源與平臺將這些產品帶到更高的高度，那麼是否應該保留它的團隊，並將它作為一個獨立的分公司來運營？
國際天食集團（原小南國）在之前進行了數次收購。令人印象最深刻的或許是斥資3億港幣收購經營包括“百佳咖啡餐廳” (Pokka) 等西式和日式餐廳的百佳香港和百佳澳門。對於小南國來說，這樣的收購，可能是希望藉助在香港已經發展成熟的休閒餐飲品牌，擺脫對中高端餐飲的依賴。咖啡館是年輕人喜歡去的地方，而當時的小南國非常需要這群客人。
結果呢？2015 - 2017 年，小南國的業績分別是 20.35 億、20.01 億以及 19.12 億，而在財報中，百佳的收益排名第二，僅次於上海小南國與慧公館。
無論收購的是後端的供應鏈、中端的渠道還是前端的品牌、產品，一場收購的最終目的應該是加快公司的發展。對於那些品牌已經成型的大企業，例如海底撈或者真功夫，它們的公司構成與客戶群已經十分明顯。而如果它們要進行收購的話，需要問自己的問題可能是——收購這家公司，能為我帶來點什麼？
防守，也是進攻的一部分
從任何零售品牌都能學到的一個道理是：單個品牌的市場空間有限，多品牌挖掘能夠更好的戲份市場。而且，多品牌運營可以佔據商業空間的更多店鋪面積。特別是對於中高端的餐飲來說，購物中心裡一層樓都是你旗下的不同品牌，無論消費者最後進了哪家店，最終他們的錢都獻給了你的公司。
而另外一個沒有多少人說的道理是：如果你的主品牌稍嫌無力，你可以隨時轉換跑道，繼續耕耘下一個品牌。
誰都知道王品自打創立以來，就將顧客群鎖定在了高端的商務人群，旗下的西堤牛排是王品耕耘最久、最出名的品牌。但是它太高端，並且所選的品類也讓它受到了先天的限制。
所以王品集團未來的戰略中，“中高端中餐”才是他們想做的最大的品類。在中國臺灣，王品接連推出了酷必、麻佬大、乍牛等新品牌，而在大陸地區，單店月均 150 萬營收的鵝夫人，成為了王品集團的最火新秀：王品的目標是，2019 年要開出 200 家鵝夫人門店。
選擇自創鵝夫人而不是收購，是王品多年來在創新力上做的努力。但這並不意味著成本會比並購地——研發的資金、人力的投入，集團對資源的管控能力，這些都是有成本的。
無論如何，更重要的是：通過創造/併購達到的多品牌戰略，是一個防禦性策略。消費不斷在提升，需求不斷在細化。特別是在當下一個風口接一個風口的現在，覆蓋更多消費群體，提升市場佔有率，是大品牌一定要做的事情。這也是為什麼在中國，沒有任何時候比現在更可能出現餐飲巨頭。
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