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没有任何管理经验升职为主管（不知道管多少人），估计你是从专业技术或业务人员跨界提拔到管理层职位（也不知道你否是部门正职），你的上司一定在谈话中，要求你尽快找准定位、转变角色、更新观念，以后对你的考核要看整个部门（团队）的整体业绩了。归根到底，你要完成两个转变：从点向面的转变，从线性思维向多元思维转变。

第一，你首先要知道你自己发生了什么转变？不同的职位，要求不同。

职场火锅先声明几个观点：你晋升主管，管理多少人，管理10人以下，和管理100人以上，要求是截然不同的。还有，你晋升主管，是部门的正职还是副职，正职和副职都是管理层，都要求也是截然不同的。

比如，你管理10人以下，你就相当于一个工头，领着下属干活就好了，不要学什么领导艺术，有可能恰得其反。因为你的上司对你的要求并不高，反正你得把我交待的任务给完成了，下属不愿意干，你自己顶上去，给我干活就行了，少过来给我汇报哪个下属不听话了，你只要给我完成任务就行。

比如，你提拔主管，是正职还是副职，这两者区别巨大。一般晋升管理层，许多人都是从副职开始的，比如提拔为部门的副经理，协助经理分管一个方面的工作。如果是副职，那么，学习一点副职艺术比较好，不要去学领导艺术。如果你提职为正职，独立负责一个部门或团队的全面工作，这个一定要学习领导艺术了。

第二，假设你提拔到10人以上的部门经理（或10人以上的团队负责人），需要学习一些管理技能，但也不要太刻意，否则，人家都会觉得你“装”。

一是思维要转变。原来你是技术骨干、销售冠军、业务能手，你只是对自己承担的技术或业务“点”上负责，甚至为这个“点”，与同事争夺资源。如果你当上了部门正职，你不能“点”式思维了，考虑问题都是面上的情况。以前是线性思维，比如，你要搞好技术工作，就钻进技术线里是可以的，你是部门长，你与员工交流，就要换位思维，站在员工角度思考，做出合理的安排，而不是像以前，你怎么想就怎么干。

二是能力要转变。你原来是技术专家，技术上你头头是道，但是作为管理者，技术能力有可能制约你的管理才华。比如，你接到一个项目，你应该从技术、人员、资源、责任、分工、监督、考核、推进等几个方面来安排，但你可能陷入技术思维，大谈技术细节，忘了你的管理职能。管理能力，一方面要磨练中成长，另一方面可以学习培训。

三是情商要转变。你原来玩技术，直来直去，以实力说话，甚至为技术观点打架。但是管理者就要包容各方面的观点，包容各个下属的缺点，包容下属对你的不满意指责，包容下属的水平达不到你的要求。作为管理者，情商的修炼，要大于管理能力。有时候，你不用能力，仅仅是一个体谅的眼神，可能就让下属死心塌地为你干。这个可以学习情商的艺术，但不要刻意模仿，以人为本、以人为善，基本就可以了，遇到问题，多替下属想一想，效果就出来了。

第三，假设你提拔为100人团队的负责人，最大的管理艺术，就是知人善任和利益公平。

许多高人无为而治，把合适的人放在合适的位置上，然后制定一个人人认可的游戏规则（绩效考核机制），然后就让下属们自己玩去吧，只要公平公正，多少人在“职场”（球场）上“踢球”，表面上看乱哄哄的，但实际上，都围绕着把球踢进球门（完成任务、创造利润），你只是坐在老板台后面，静静地看着就行了。

知人善任和合理考核，这是一项非常大的本事。有的企业家通过一场酒就选出了总经理，有的企业家通过几个关键指标就让成千上万打了鸡血去做业绩。说句大白话，你当上一个上规模的管理者，一手用好人，一手用好钱，就抓住了牛鼻子。

综上，学习管理专业书籍，不要太着急，可以先学一些皮毛，然后与实践结合验证，慢慢体会修正自己，找到自己最合适的管理方式。不要一上来就学一大堆管理艺术，你会发现你更不会管理了。其实，没有最好的管理方法，只有适合你和你的团队的管理方法。

职场火锅

升职为主管，对每个人来说都是一件很开心的事。但是，升职以后苦恼随之而来。因为没当过官，不懂得为官之道。特别是现在，人心复杂，欲望较多，队伍委实不好带啊。其实，对一个管理者来说，管理就是管六个字：“自己、他人、事情”。分解开来，就是以下十个方面：

一，战胜胆怯。作为一个管理者，内心胆怯、不敢管理是大忌。你现在是领导，就要拿出领导的样子，角色转换是当务之急。

二，以身作则。行当领导，不要急于立威，想让大家服自己，首先从以身作则开始。比如遵守劳动纪律。

三，鹦鹉学舌。初掌权柄，免不了十五个吊桶打水七上八下。可以先看看别人是如何管人管事的，然后先照猫画虎。

四，目标管理。想做好管理者，必须要懂得目标管理。对公司分解的目标指标，要紧紧盯住，这是工作的核心。

五，计划控制。想要把团队带好，离不开计划控制手段。好好看看全面计划管理方面的书。做到掌握计划管理的基本方法。

六，过程检查。工作布置了以后，如果没有检查，执行力就是零。所以，到了重要节点，必须对进度情况进行检查。

七，善于开会。管理者要学会开会。开会有三个目的，一是布置，二是检查，三是立威。根据部门情况，可以有周例会。

八，学无止境。当了领导，必须加强学习，不断地汲取管理方面的知识。网上学习或者买几本书都可以。

九，慎重表态。下属请示工作或者需要你签字，在吃不准的情况下，不要贸然表态。行事稳重一点，错误就能少犯一些。

十，情感交流。与下属要经常交流一下感情，甚至可以聊聊天开开玩笑。必要时大家在一起喝喝酒撒撒欢。

你怎么认为呢？欢迎大家交流。

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管理那点事

你好。首先恭喜你升职为主管。其次，针对你的问题，我分享下前两天一个10年工作经验的技术人员在郁闷自己为什么不能升职转型为管理者时我给予其的解答和分析建议。

职场中，新官上任涉及管理岗位工作的朋友们，工作中可多注意如下几方面能力素质的提升。

1.管理者需要具备快速的需求与问题的分析能力和理解能力。

如果管理者自己连需求和问题都没办法全局地快速理解和分析清楚并制定对应的解决方案，要不断地问公司负责人或上级、等上级指示，那么实在难以相信你能有系统的思维去处理问题并管理和协调整合部门的所有人去分工完成需求的任务。

2.管理者需要具备良好的沟通表达能力和团队协作能力。

作为管理层人员，不仅要能做事，还要能通过有效的、别人可以接受的沟通方式去让团队的人认可你的能力并愿意按照你的要求去帮你完成任务，哪怕是活全部让他们干了，你自己基本什么都不用干。要有当“闲人”人家还愿意把你当头儿的沟通能力和专业威信力。

3.管理者需要具备良好的团队管理能力。

任何部门的负责人，其实也是公司的半个HR经理，即人力资源管理工作并不仅仅是公司人事部的事。你需要做的不仅是得完成本职工作，还要能主动、细心、耐心的去观察部门每个下属同事的长处短处，一方面要懂得优胜劣汰，一方面也要懂得激发自己及大家的学习积极性去互补长短和共同学习新东西，要愿意和懂得培养下属，不要害怕被超越而拒绝分享。同时，不需要你去当下属的保姆，但也不要随便给下属脸色或穿小鞋，而是你要有点员工关系的管理能力，能知道下属的工作生活基本情况，要能融入他们，这样哪怕是下属什么时候要离职你都能及时察觉并及时进行沟通处理，而不致于你只是最后才被HR告知谁谁谁确定要离职了，你安排交接下工作。

4.管理者需要具备一定的主人翁责任感。

在任何一个公司，企业基本都不会片面看你在公司的工作年限去定位你的能力水平，而更主要的是看你给企业所创造的价值及你是否在其位谋其政并具备足够的责任感去为自己的工作结果及公司的需求负责。任务没完成、问题没解决就得自己想办法去解决，而不是等上级处理、或在意自己得义务加多少班、或在意自己会不会背锅或背多少锅。

5.管理者需要具备一定的归属感、回报延迟满足的接受程度。

事实上，企业和员工并不是对立面。正常的企业（老板、上级、同事）是不会看不到员工们的付出的，有时候哪怕没有单据凭证证明、没有人去强调优秀员工的付出，其实公司上级也会记在心里，只是在等合适的时机再给予回报。所以，对于管理者需要增强对企业的信任感和归属感，适当地延迟追逐付出后的回报，这样企业负责人也会更加的信任你和当你自家人。（当然，在此并不是提倡大家为企业免费义务加班或自掏腰包付出什么，没有这个必要，只是如果做到管理层的话，这方面需要灵活一点把握和调节甚至适当做出一点点牺牲，不要斤斤计较，因为如果你越精于计算个人得失，那么企业也一定会同样越跟你计较的，所以格局和高度要够。）

6.管理者要相对擅长为人处事。

靠谱的公司负责人并不需要你去拍马屁去捧，只是，凡作为公司的管理层人员，至少基本的商务礼仪及与上级、下属、客户的交际沟通能力和商务处事能力还是要有的，不要认为自己是专业人员就自恃清高、可以任性的坚持个性而不需要交际应酬，也不要认为自己只是不起眼的小娄娄就觉得交际应酬离自己很遥远、觉得自己只要干好活就行了。（PS:“交际应酬”不是指单纯的喝酒，而是礼貌性、商务性的社交往来。）

🏀所有的管理者都是从普通员工成长发展起来的（家族企业空降任命的情况除外😂），所以自己不用太担心，要有信心。

以上实在的一点点实际经验分享和意见建议，希望能够帮助到你，同时希望也对职场中遇到类似问题的朋友们有所帮助或启发。

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如果男

首先，谨向你的晋升致以祝贺！当年的我也是这样，作为过来人，我谈谈新晋管理者进入工作状态的四点法----一是解除困惑，二是利用先天优势，三是提升对管理的认识，四是理清思路、稳步推进，下面一一说明，但愿能够帮助到你：

一、解除新晋管理者的困惑

很多刚刚晋升管理的人员，初初得到职位的晋升，还没有及时从喜悦中理清思路，没有意识到自己随着职务晋升后其职能也发生了重大变化，脑海中还是以前的思维高度、惯性作法，习惯站在基层员工的角度去思考问题，把本来很简单的事弄的一团糟，最容易犯的错有：

1、闲不住，到处找事做。这时刚刚晋升的我，还沉浸在以前亲自动手工作的状态下，没有意识到从体力劳动转型到了脑力劳动，现在重要的是用自己的大脑去支配下属工作，而不是一个人带着枪械上战场。

2、事无巨细，事必躬亲。作为管理者，无论上司给你配备助手没有，你都得有。即便没有，你也得自己学会培养助手，不能什么事都需要自己动手、自己处理，事无巨细、事必躬亲的结果，必然是你累的要死，你的员工闲得要死，并且他们在你身上没学到东西，没有成就感，还会给你一个不称职的评价。

3、没有头绪，一头乱麻。以前作为基层员工的时候，总以为管理好做，认为自己到了这个岗位一定比别人做得好。可是，上来之后，不知从何开始，面对众多业务，显得无处着手，浑身有劲使不出，大有英雄无用武之地的感觉。

4、戒骄戒躁、不要处处摆架子。不要认为自己当领导了，就开始骄傲了，处处摆个臭管理的架子，那样会很讨人厌的。

1、及时解决闲不住、想做事的情绪困扰问题。我们不能纯粹为了工作而工作，而是为了管理（绩效）而工作，随时思考：团队绩效怎么能上来？团队中还存在什么问题？这些问题是如何出现的？我该如何去解决？我团队的问题，是否对公司的整体运作产生着重大影响？作为管理者，你可以没事做，但你必须时刻要思考？你还得让你团队的所有人都得有事做，团队要保持全速运行的状态。如果有一天，你的所作所为，对团队的效率与效益毫无帮助，你就是一个不合格的管理者。

2、工作分主次。你把主要的、重要的、紧急的事务一定要有条不紊的处理好，同时，把那些次要的、简单的、不急的或重复性的工作交给助手（或培养中的助手）来处理，他们不会不懂没关系，你教会他们怎么做，一次不行再教一次，这个不行教另一个，总能教会，这样一来，你就会知道谁更适合培养，你也能轻松下来，有更多的时间处理要务，也才有时间站在更高的层面来思考问题，公司和我的团队处在何种状况下，还有什么地方需要完善等等。这样一来，你的助手也培养成才了，因为他自身的成就感，还会感激于你。

一个管理者，必须学会把精力更多地投入到重大事务上来，否则，你眼中只有小问题、小目标、小事情，你就会忘记团队目标和公司的目标，就会逐步丧失个人的创造力和自身格局。

3、积极主动管理。正因为你是从基层上来的，你的下级必然是佩服你的（即便不是，他也只能放在心里），因此，你就要积极主动地开展工作，因此，在工作任务面前，你具有说一不二的决定权，这时候你只需要说明相关工作任务的重要性、安排部署及分解任务到每一个岗位、他们去严格执行即可，你需要做的只是监督、考核和看结果。

只要让你的下级全力以赴地投入工作，你的管理就成功了一大半。

4、统筹协调、制度驱动。经过一段时间的管理实践，你经常多与公司领导、上司或做管理时间长的同事交流，同时你要多看一些关于管理上的书籍，用不断的学习来弥补自己的不足，这样，你就自然而然会慢慢养成凡事从大局出发的思维习惯，具备统筹协调工作的能力，这就是所谓的格局、战略眼光（有的人，他的格局与战略眼光是天生的；而有的人，会随着职位晋升，才能看得更多、更高、更远）。

5、掌握“五个需要”的工作原理。美国心理学家A.马斯洛提出的一种需要理论。这种理论认为人的需要或动机可以分为5个层次,即生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现的需要。人的需要和动机是一个由低而高逐级形成和实现的过程。想想当初和现在的自己，你就会对需要论有所掌握，并在实际工作中运用好它。

在此基础上，经过一段时间的管理锻炼，你就会发现本部门原来的一些管理漏洞、缺陷或细化不到位等问题，进而学会以制度的形式，去纠正员工的工作行为，而不要发现一起，纠正一起，那样一来，你就会成为一个灭火队员，整天忙来忙去，就没更多精力去考虑大的事务，因此，以制度（当然，在出台制度之前，你要与下属、上级沟通，多听取他们的意见与建议、指导）来完善工作是持久有效的，且是一劳永逸的。

以上个人观点，但愿能对你有所帮助，一家之言，必有不当，你也可以参考其它高手的观点。

同时，也诚挚欢迎持不同观点的朋友，在下方留言以共同探讨，谢谢！

南疆商务群英汇

在公司中积累了一定的资质和能力，从专家变成管理，升职成为主管，新晋主管/经理在一开始的时候往往会难以迅速领会他们管理的角色，每多人从业务骨干转变成管理者时会面临着一些困境，比如不习惯管理别人的绩效，比如缺乏建立对上对下的沟通能力，常常也会因为自己的比下属更擅长某个技能，从而直接插手下属的工作等等问题存在。

那么新晋管理人员该如何快速地从业务骨干转变成管理，在转变的过程中，我们需要注意什么，微小憩根据自己的咨询经验，简略地带各位小伙伴过一遍。

修已

从业务骨干转变成主管，这是身份上的一个转变，这个转变会给新晋管理者带来价值观上的转变，到了管理的层级，我们需要弄懂什么事情对我来说是最重要的，这就是需要我们清楚地知道自己担任的角色是什么，我们肩负着什么样的使命。

在业务骨干的时候把本职业务做好最为重要，但作为管理者以后，工作的重心更多提协调并指导下属把活做好，这就意味着我们需要面临时间观念的转变，我们需要考虑我们的时间应该花在哪些重要的事情上面。不能再像以前一样独自把问题处理好，而是需要带领并教导员工共同把问题处理好。

以前自己只需要负责好自己的事情，现在需要协调和培养下属把事情做好，这就需要我们需要具备哪些管理技能

管人

① 上下沟通

基层管理人员需要面临两个方面的沟通，一个是对自己上司的沟通，二是对自己的下属沟通。

对上沟通，我们需要读懂领导的意思，在上级安排任务时，我们需要清楚任务的目标是什么，在执行任务的过程中，我们需要及时地汇报任务执行情况，遇到问题时要巧妙地向领导请教，从而赢得他的好感，在任务完成后要及时向领导汇报。

对下沟通，我们要善于运用鼓励和赞扬来激励团队士气，当下属在工作中出现失误时，要做有效的批评，这样才能够让下属心悦诚服地跟随你。当下属有抱怨时，需要弄懂造成抱怨的原因，处理好员工的心情，再解决他的问题。

② 委派任务

对下需要准确地下达指令，做什么任务，由谁做，什么时候做，该如何去做等等都需要准确地下达，并适时运用赞扬和鼓励来激励团队士气，让团队更好地完成任务。

同时需要注意的是管理者并不是把任务丢给下属，而是要承担比下属更多的责任，让下属知道你是他们的后盾。

管事

基层管理者负责的是短期的目标和效益负责，当我们接到上级安排任务时，我们需要对于任务需要制度好计划，然后根据计划进行逐级分解。

制定任务计划时，我们需要清楚地知道任务的目的，然后把根据部门成员情况，把任务分解成若干个小目标，每个小目标完成时间，在团队内部形成月目标，周计划，日结果的操作模式进行管理。

② 问题处理

任务执行过程中会遇到各种各样的问题，这也是新晋管理会遇到的难点之一。当我们发现问题时，是由哪些因素在哪些场景中发生的，然后分析问题的性质，弄懂问题之间的联系，从而确定处理这个问题要达到什么样的结果。

上面所提到的都是以框架为主，因为新晋经理的课程详细讲解需要好几天，在这里把框架给到各位小伙伴，有心思的小伙伴可以自行进行完善，如遇到不懂的或者关注并私信我咨询，希望我的回答可以帮助你。

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微憩

恭喜你！这是一次巨大的跨越，可以说从员工转变成为一个管理者，不仅是对你自己能力的肯定也是对你人品的肯定～

首先作为一个管理者你得从以下几个方面提升自己：

1.观念的转变：作为员工你需要自己亲自去动手解决问题，而作为管理者你需要对下属人员能力分工有一个具体的规划。每位员工都有自己的优势，根据员工优势针对性的培养是提供团队工作效率的重要条件。

2.提升自己对于员工执行力的管控：一个优秀的团队不仅要求领导自身有能力，还需要对于员工下达的任务能否顺利完成有一定的把握度，这就要求培养对员工执行力的管控能力，一旦失控就会导致工作结果的输出。

3.对自身沟通能力的提升：不仅要做到对上面领导分配任务的理解，我要对下属有一个充分的责任灌输，还有对兄弟科室的协作事物有一个良好的沟通方案。

4.对于突发事件的掌控：需要领导者有一个大局意识，可以把事情的结果做一个全面的预想，并分配人员准备充分的预案，这样才不会但事情恶化的时候手忙脚乱不知所措。

5.对于团队凝聚力的培养：需要你不定期的与下属交流，了解他们的思想动态，及时维护团队的和谐发展，提升团队凝聚力的意意识。

6.最重要的一点：要有明确的赏罚意识，对于能力突出的下属给予积极的肯定，树立一个良好的榜样。对于影响团队和谐的人员及时沟通并作出相应的对策。一旦有一个人抱怨就会影响整个团队的士气。不能心慈口软～

以上，纯属个人见解，希望能给你提供一定的帮助，欢迎大家留言评论～

一瞬间的感动

首先，祝贺题主荣升！很高兴有机会来总结并分享我的成长旅程中的乐与痛。

从独立工作者转型为管理者，我们需要了解两点变化，掌握七项新技能，再记住两个原则。

变化一：独立工作者的成就感来自于个人的工作业绩，而作为主管，你的成功取决于你的团队。如果团队成功了，你也成功了，而如果团队失败了，你也失败了。

变化二：作为过去的独立工作者，你的关注点更多的是你的世界，事情对你有何影响，你如何做出贡献，等等。这些都是“从下而上”的方式。如今，作为主管，你的工作需要你采取“从上而下”以及“横向”的思维方式，也就是说，需要有全局观，理解你的工作与整个组织的目标的关联性。同时，你需要引导你的团队目标一致，共同完成目标。

转型为管理者，意味着承担了更大的责任，也意味着在巩固原有技能的同时，还需要掌握新的技能，才能保证成功运作。

以下七项管理技能都是“管理必杀技”。

• 以身作则;
• 对重要事项及时、清晰地与团队及上级沟通。这里的关键点是：判断沟通什么，不沟通什么，如何沟通；
• 对局势的变化和他人的想法及需求能快速回应，果断决策；
• 激励他人高效工作；
• 良好的倾听能力（对影响你工作的上下左右方方面面的关系都要耐心倾听）；
• 与他人保持良好的关系；
• 用心辅导培养下属。