曾經的80後明星創業者茅侃侃在家中開煤氣自殺，終年34歲。一夜之間，他的生平刷遍朋友圈，此不贅述。
太多創業者說過，創業路上，九死一生，壓力之大，超乎想象。茅侃侃不是第一個因為理想和現實的落差而選擇從崖邊躍下的人。
2011年，上市僅3天的萬昌科技股份有限公司董事長高慶昌墜樓自殺，據瞭解他生前患有嚴重抑鬱症；
2016年3月，蘇州金龍總經理吳文文自殺身亡，年僅46歲，長期患有抑鬱症；
2016年10月，“春雨醫生”的創始人張銳因心梗猝死，年僅44歲；
2017年2月，途牛旅遊網預定中心副總經理李波，因心梗猝死，同樣44歲；
……
高強度的工作和超負荷的壓力，導致的不僅是創業者身體吃不消，更嚴重的是對他們心理的摧殘。
曾有人針對242位創業者進行調查，結果顯示，其中49%的創業者都有不同程度的心理疾病。其中佔比最高的是抑鬱症，其次是注意缺陷障礙以及焦慮症。
今天想分享的話題是創業者如何克服焦慮、緩解壓力，想要改變世界，首先我們得活下去。以下Enjoy it。
人生贏家 困境重重
通常，我們只看到創業者光輝的那一面，創業成功、身家豐厚、豪宅跑車，迎取白富美，走向人生巔峰。但我們很少注意到，越優秀、越成功的人，其實越不快樂。
創業者思想前衛、行為大膽，時時刻刻走在別人前面，被稱讚為“人生贏家”，成功給他們帶來了選擇和機會。但與此同時，他們也更容易進入一些特殊的困境，心理學上稱為“高表現者陷阱”(high-performertrap)，症狀如下：
他們容易認為太多的事情都是重要的，而無法專注於真正重要的目標；
會活在他人的眼光中，而忘了自己想要的是什麼；
會容易用忙碌的程度來衡量成功，對於過度工作的狀態習以為常，常常感到分身乏術卻無法讓自己停下來，等等。
他們的這種狀態源於我們的社會文化。我們的社會對於“優秀”的定義存在著某種固化的思維定式，我們定義一個“好人”的標準近乎是一個超人，ta必須無所不能，在每一件事情上都非常完美。而且，我們對於優秀的人有著“持續優秀”的要求：當ta一旦被證明是優秀的，之後就不允許有任何失敗。
在這樣的社會環境中長大的我們無論工作還是生活總是追求“其他人都說好”的，追求“大家都認為是成功”的目標。
然而，即便是創業者，大多數人，終其一生，不過就是一個普通人。如果為了維持別人眼中那個成功的自己，失敗之時難以控制不甘和失落，最終只得一步步走上自我毀滅的深淵。
創業者最大的壓力來自激烈競爭帶來的焦慮，比如：
如果競爭讓我只能專注於一個功能怎麼辦？（Facebook 就是這樣讓其他創業公司陷入窘境的，其壟斷性的競爭優勢，讓很多初創公司難以望其項背）
如果我沒有在對手之前立即開發產品或更新功能，那麼我將失去先發制人的機會，怎麼辦？
如果競爭對手的市場佔有率趨近飽和，那麼我的獲客成本就會持續走高，怎麼辦？
……
創業者無可避免的壓力還源自他們肩負了指導他們的公司走向成功和保障員工生活的重任，這種責任無形中形成沉重的心理壓力，主要表現在以下方面：
首先是追求“完美”。創業者多數都是“高表現者”，追求完美幾乎是一種本能。他們近乎強迫地想把每件事都做到最好，比如必須又快又好地完成每一個工作項目，必須在xx歲之前上市……這種追求有助於他們高效、快速地實現一些細小的目標。
但與之相應的是，在所有的任務面前，他們會習慣性地照單全收，認為這些事自己都必須做，而不懂得放棄和取捨。而且，這些人往往由於能力出眾，而會在生活中擁有更多機會——當面臨更加多樣、複雜的人生選擇時，一切看起來都很重要，他們會難以分清哪件事對自己來說更重要。
李想在朋友圈發文說茅侃侃“他是身邊所有好友心中最仗義的那個，沒有之一。生活中，他永遠是第一個出來幫朋友扛事兒的人，沒有目的、不求回報；創業中，他揹負了所有屬於他以及完全不屬於他的全部責任”。
“完美陷阱”的另一個表現是“忙碌成癮”。在很多時候，創業者都會讓自己保持非常忙碌的狀態，而忽視生活。他們會因為要在各項任務上都交出令人滿意的“作業”，而不斷擠壓自己的時間，忽略一些似乎是“不重要”的事情。因為他們認為這樣的狀態才是成功該有的狀態。
一些創業者由於教育和環境所致，總會有一種習慣性的“考試心態”，即將對自己的評價標準建立在他人的評價基礎上，他們需要時刻保持“比別人更成功”的狀態，或者，至少在自己的同齡人中，他們需要是最成功的那一小撥人之一。因此，他們會將自己時時刻刻都放到和他人比較的維度上，如果自己在某個方面不如人時，就很容易產生焦慮、自我懷疑。
從“京城IT四少”變成最不被關注的一個是茅侃侃急於通過創業成功來證明自己的原因，也是把他推向深淵的根源。
一些高表現的創業者還容易陷入想要“贏”的感覺，這種感覺甚至比真正的目標達成更為重要。當他們陷入這種被腎上腺素支配的狂熱中時，會來不及思考每個行為背後的意義，而是迫不及待地要獲得每一場勝利。
當他們想要贏的時候，會表現得十分堅韌不拔、不屈不撓，只要還沒有獲得勝利，他們就會想方設法堅持下去。而且，他們總是來不及去享受、慶祝和總結自己的勝利。當達成一個小目標時，他們會忙著進入迎接下一個挑戰的狀態中。這讓他們永遠處於高壓之下，時刻難以放鬆。弦繃得越緊就越容易折斷。
精要主義 改變認知
“精要主義”（Essentialism）非常適合那些盲目追求勝利，而不曾停下來進行和自己相關的思考的人。如果你也有這些困擾，可以嘗試用精神“斷舍離”的方法找到自我價值。
這種斷舍離，不是對壓力和工作偶而說“不”，而是有目的地、深思熟慮地、戰略性地淘汰對自己來說不重要的事情，也能夠放棄一些很好的機會；不要疲於應付那些使你多線作戰的社會壓力，而是要聚焦於真正重要的事情，淘汰其餘的一切。
也就是說，你需要知道什麼對你來說是真正重要的，什麼是不重要的，然後勇敢地放棄那些不重要的。重要的標準完全來源於你自己。放棄不意味著弱小或懶惰，你的自我價值也並不來源於某一個項目的成功。
“精要主義”認為，你需要弄清楚2個核心問題：一是對你來說，什麼是最重要的，是需要放在目標清單最頂端的，是需要集中資源去獲得的？（金錢、時間、快樂……）二是你應該如何去獲得它？
你還要重新定義“贏”。你要時刻記得，你不是為了贏而贏，而是要達成你真正想要的目標。因為“最好”的標準其實是並不存在的，所以你需要嘗試的是接受一種“足夠好”的狀態。同樣，每個人實現自我價值的方式都不同，你所要追求的“贏”也並不是取得那些他人標準中的成功。
你可以試著去設想，如果你承擔風險，可能出現的壞的結果，然後發現，它們並沒有想象中的可怕。然後你就可以試著做出一些小的創新和冒險。
你還可以試著分析自己過去取得的成就，給你的每一點成績賦予意義，看看它們分別給你帶來了什麼：經驗、能力還是金錢？這樣的分析，會令你逐漸明白什麼事情是真正重要的，而哪些事你只是為了“贏”而“贏”。
記住，真正的成熟，是從你擺脫他人的那一刻開始的。希望你能夠真正地聚焦在自己的長處和短處上去進行自我分析，而不是基於他人的評價；真正地和他人進入合作的狀態，去欣賞和支持他人的成功，而不是永遠將他人看作競爭對手或抱怨的對象——將注意力從他人更多地轉移到自己身上吧。去思考自己想要什麼，擅長什麼，能夠過上什麼樣的人生。
摸清規律 克服焦慮
除了上述的從根本上改變認知以外，你還可以通過一些具體做法來克服創業不同階段產生的焦慮。
創業初期，不要總想著“與眾不同”
創業初期，你的市場路徑一定不能是“我是獨一無二的。”有些創始人喜歡這樣標榜自己，因為這可以保證他們獲得融資和組建團隊。
其實這個想法害人不淺，它促使了不少創業者的焦慮。相反，你應該把自己的創業思路當作是對競爭對手的模仿。即便事實並非如此，也要在早期階段這麼告訴自己。
當你有了這種模仿心態，在與競爭對手交鋒之時，害怕無法做到完美而產生的焦慮就會大大降低。“落後者”也有落後的優勢，你將有機會觀察對手爭取用戶的方法並從中吸取經驗，實現自身產品的最優化。通過借鑑，市場的後來者可以優先實現增長而不是糾結於如何搞新奇點。
“落後者”的例子並不少，比如Slack和HipChat，GitHub和Atlassian，Spotify和Pandora。
如果你執著於追求獨特，那就說明你偏航了。創業的關鍵在於生存與成長，創業的真理在於：如果你沒有用戶，再新奇也無濟於事。
谷歌產品總監Luke Wroblewski就曾經說過，“There are no original ideas but there are original executions”，意為世界上並沒有“原創”的商業構想而只有原創的執行方法。
除此之外，新奇只是暫時的，不管你做什麼最後都會被別人複製，而且比你做得更好。記住：新奇是沒有所有權的。
你要知道，沒有哪個產品是獨一無二的。因此驅動業務的唯一動因是拓寬市場。市場變大對你和你的競爭對手都有利。某種意義上，你們都是同一條船上的人，而你應該慶幸自己獲得了這張船票。你的奮鬥目標應該是與這些公司齊心協力增加市場需求，和他們互相瞭解，良性競爭。長遠而言，你們是朋友，而不是敵人。
一旦你這麼想了，你就不會把競爭看做是一場速度比賽了。你會意識到這其實是一場持久戰，關鍵在於保持穩定成長。
這樣一來，你的負擔就會減少很多。如果你知道你的對手在做什麼，而你的團隊一直在研發產品從未鬆懈，那你只要時刻關注外界需求並在恰當的時機做出反應就好了。你沒必要為了比新穎強行趕工。而如果你所有的競爭對手都在做同一套功能的話，你就不用擔心短期內的市場變動了。
以上說的這些可以有效幫你在創業初期減輕壓力，同時讓你集中精力去做更有價值的事情。而你的狀態和觀念也自然會影響團隊裡的每一個人。
創業中期，專注用戶的留存
你對競爭的恐懼無外乎兩種：一是怕利潤減少，二是怕客戶流失。比起前者，後者更為重要，因為沒有顧客談什麼增加利潤？創業公司發展到中期，應該已經獲得了一定數量的穩定用戶，所以首要任務就是留住他們。
假設每個人都使用Facebook或WhatsApp，那麼你認為Facebook的下一步重點是什麼？當然是客戶留存。
記住：企業的終極目標是收入增長，而非用戶數量增長。當你的用戶開始猶豫要不要離開時，你需要想到新方法吸引他們留下，再將留存率變現。
所以，你的任務是實時監測用戶的留存。對大多數初創公司而言，將客戶的留存率提高到5%(例如提高用戶支持率和產品黏性）遠比吸引 5% 的新用戶（例如花錢購買廣告，花時間搞業務開發）要難的多。
購買廣告和擴展業務都是相對高風險的決策，不少創業家一聽這兩個詞就頭疼。但改善客服和產品功能則簡單得多，而且幾乎零風險。如果中期階段你的中心並不在這方面，那你就本末倒置了。
牛逼的創業者並不在意競爭，他們看重的是用戶。他們會往前看，而不是往旁邊看。
與不惜一切代價追求增長相比，維繫老用戶更為重要。如果一家創業公司的用戶流失率很低，那說明這家公司的品牌主張深入人心，即使競爭對手推出了更好的產品，你的老用戶也不會因此拋棄你。
這樣忠實的品牌擁護者越多，你的產品就越有優勢，競爭壓力也就越小。
當競爭對手推出顛覆性產品的時候，你需要做的只是妥善利用工程資源，聆聽用戶意見。你無需做艱難的市場開闢，因為競爭對手已經替你確認了市場需求並鋪好了路。你不妨做個市場的後進者，從先行者身上吸取經驗即可。（蘋果公司就是這類市場策略的業界典範）
如果你沒有好好利用這段時間，那你的企業就會變成了一個行動遲緩的龐然大物等待淘汰了。
創業者擔心的競爭並沒有讓他們走向滅亡，理解這一點非常關鍵：創業公司不會因為競爭對手出其不意的打擊而一夜暴斃，但是卻會因為對市場遲鈍而慢慢死掉。想到這一點，創業者是不是可以放心不少。因為它意味著你不用每天早晨醒來、週末，假期裡，始終處於高警戒狀態；相反，你只需要確保始終對市場保持敏感就好並對變化作出反應就好。
上述論述的核心觀點概括起來是：明確自己要做什麼，但不急於馬上開始。不要把自己逼死在創業這場廝殺裡，要保持平和的心態。
長期目標是關注品牌
關注品牌就是加強用戶留存。打造品牌讓留存問題從有形（優化產品）過渡到了無形（品牌的親和力）。
《從0到1》裡面有一句話：“所有企業都對自己的品牌具有內在的壟斷性。”說到共享型食宿你就會想到“Airbnb”，提到團隊協作工具，我們想到的一定是“Slack”。
所以，無論你決定自己的品牌要傳達什麼，它所代表的一定是競爭對手拿不走的。競爭對手只能模仿你而且他們很可能以失敗告終因為當用戶看到赤裸裸的仿製品時，早就沒有感覺了。
除了提高用戶留存，打造品牌認知度的目標需要不斷強化，最終達到這樣一種境界：用戶在萬不得已，選擇了競爭對手的時候會有不適感。你得讓他們感覺，換了產品，他們就失去了部分身份特徵。
你需要讓自己的企業達到這樣一種境界：面對競爭對手推出的新功能，你的用戶的反應是這樣的：“這個新出的功能太炫了吧，不過……我還是等他家也推出這個功能吧。希望能快點，不過沒有也沒關係，他家的產品在其他方面很好啊。”
MailChimp就是這樣一個具有強大品牌認知的例子。從企業視覺識別到用戶體驗，MailChimp成功樹立了第一無二的市場地位。哪怕有勁敵出現，會有多少用戶在短期內棄用MailChimp？答案是幾乎沒有。
這部分你需要記住的是：
根據企業所處階段判斷所面臨的緊迫問題，通過解決這些問題消除你的焦慮。
你的公司並非獨一無二，永遠不要有這種錯覺。你只是在和許多競爭對手一道參與市場需求的拓展而已。競爭體系是一個活的有機體，和你一樣具有適應能力，它將以某種形式永遠存在。
維持用戶的留存是王道。每一天爭取拿下一塊市場，這塊市場相當於你的大家庭，讓你的用戶有歸屬感。健康的家庭永遠存在，不會消失。
品牌塑造就是鞏固用戶。如果你的品牌成了用戶個人身份的一部分，他們就不忍心離開你了。
最後，消化消化以上這些結論，掌握好自己的節奏，保持一部分焦慮，但不要被壓力所吞噬。
直面危機 力求破局
前述內容是在創業者個人精神危機尚未發生之時要做的功課，一旦危機業已經發生或者某些損失不可挽回，你的精神行將崩潰，除了邁入萬劫不復的深淵，你仍然可以採取措施，挽救自己。
Jeff Booth是BuildDirect的創始人兼首席執行官，身為CEO，恐懼和不甘失敗維持自尊是他面臨巨大壓力的兩大主要因素。在2008-2009年的金融危機中，他的公司陷入了絕境，每個人都期盼他能給出解決方案。巨大壓力之下，他幾乎垮掉，不過最後，他通過一些措施幫助自己克服焦慮並使公司迴歸了正軌，他的方法或許可以給身陷困境無法自拔的創業者們一些啟示。
不要被動等待同伴的支持
對我來說，最具有啟發性的事情之一是簡單地意識到並不是只有我一個人在孤獨。許多其他的CEO也正在經歷者同樣的挑戰和同樣的情緒。我必須要把我的眼光看向我自己的公司之外，並且立即通過人脈圈找到他們。
青年總裁組織（YPO），一個世界範圍內公司CEO的組織，已經成為一個我用來與和我有相似經歷的高管交流的途徑，這個途徑取得了驚人的效果。在與YPO論壇組成員的常規會議中?——8至10個CEO或者來自非競爭企業的其他高層決策者——我們所有的人都會分享我們正在面臨的挑戰並且坦率地討論如何試圖解決它們。
在2009年，當BuildDirect處在崩潰的邊緣，我向我的論壇隊員們坦白了，在大約一個月的時間裡，我們連工資都發不出來。我承認這是一件令人難以置信的可怕的事情，但能夠把它大聲告訴其他人，幫助我打開了創新性思維，這些思維能夠推動我想出解決方案。
最後一條：有許多其他人已經經歷過和你差不多的挑戰了。找到他們——即使這意味著你要把目光看向你的公司之外——但這是你克服孤立無援處境需要邁出的第一步。
茅侃侃一直的狀態是企圖自己承擔所有的壓力和責任，不會和人分享自己的孤寂和無助，這導致壓力難以排解，直到出事。
釋放你的無助，讓別人幫助你
無助感就是邀請其他人參與你的世界，使它成為破解孤獨的天然解藥。挑戰就在於要邁出第一步並且要放下你的防備。我發現從一開始就直接地向人們傾——最重要的是，首先要信任，然後再問問題——可以顯著改善你與團隊之間的關係。雖然你永遠不會知道你會得到什麼的反應，從我的經驗看來，好處是遠遠大於風險的。
這並不是我自己的一個獨特的視角。星巴克首席執行官Howard Schultz之前在他的公司2008年遇到危機的時候，就說過無助感和透明度在他們角色中的重要性。Schultz並沒有試圖成為星巴克唯一的救世主，他幫助他的員工理解了公司正在面臨的挑戰，並且讓他們參與到解決問題的過程中。但是要達到目的，他第一件必須要做的事就是放下他作為領導的架子。
然後，我也親自體會到了星巴克領導的這種力量。在危機期間，我一週舉行一次公司會議，解釋給每個人聽，如果我們不能找到我們所面臨問題的解決方案，我們將不得不關閉BuildDirect。我們最終，沒有閉門造車制定戰略，為了達到最好的效果，我把所有的事情都公開在整個團隊面前，鼓勵他們直接解決問題，併成為解決問題的主力軍。
我們的很多創業者在遇到問題的時候可能要防備很多東西，怕員工潰散、怕投資人撤資……所以他們選擇自己默默承受，茅侃侃就承擔了很多或許本不應他承擔的東西。
即使是最困難的時候，也要保持感激
當我想到我是如此幸運，擁有一個有愛的家庭，健康的身體以及對我周圍的世界作出積極貢獻的能力，我很難在絕望和孤單中陷入太久。一份2007年的研究發現，事實上，感恩直接造成了“更高層次的社會支持認可，更低水平的壓力和抑鬱”——這僅僅是簡單的感恩帶來的心理好處之一。
挑戰在於，我們總是在一時激動之下會心存感激。對我來說，保持感恩就意味著持之以恆。我會努力為家人和朋友擠出專屬時間——然後我會盡情享受這樣的美好時光，並且保證這段時間不受影響。我的家人有時會坐飛機出去旅行，當我們到達的時候，我盡全力確保我把我所有的精力都放在像游泳、篝火以及互相欣賞對方的公司上——而不是工作。這聽上去可能很簡單，但是所有的公司領導人都知道要做到這一點有多難。最後，感恩就像一塊肌肉：它是你必須要自覺鍛鍊的，否則你就會有丟失它的風險。
媒體報道知名度高的CEO,當事情進展的很順利或者很糟糕的時候，往往會誇大其詞，這可能會增加高層管理者的心理壓力。那些通過公眾言論來判斷自己成功與否的領導人，他們可能會產生壓力，有時這些壓力會帶來嚴重的後果。
但是優秀的CEO知道——而且總是嘗試提醒他們自己，特別是最困難的時候——危機從來不是他們一個人的事情。它關乎著企業對別人的生活產生的影響。他們建立團隊，彼此之間相互信任，並且把成功歸功於其他人。當錯誤發生時，他們挺身而出，保護著他們的團隊，這樣員工才能繼續實驗和學習。我終於明白了，無論輸贏，要知道公司遇到危機時不是你一個人的事——永遠不要認為只是你一個人的事——情況就可以有很大的改變。
如果認識到危機不是自己一個人的事情，或許茅侃侃結局不會如此悲慼——在最無奈之際，他選擇賣掉自己的房子來承擔員工工資和公司債務，這看似仗義的舉動，背後透著的是決絕。
最後，我想說的是，創業不易，且行且慢下來，給自己喘息和思考的機會，即便失敗了，還有重新再來的機會。想要做個改變世界的英雄，首先你得活著。新年將至，祝各位創業者諸事順遂、人生得意，生活幸福和諧。
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