在日本風靡的阿米巴經營，不僅讓京瓷順利度過四次經濟危機，更助創始人稻盛和夫更奇蹟挽救世界第三大航空公司——日航，從年虧損144億（人民幣），強勢逆轉為年盈利150億（人民幣）！它更成為近幾年中國企業界的熱詞，成為企業快速降本增效與成功變革的象徵。
中國不少的企業，甚至是大企業雨後春筍地學習貫徹阿米巴經營。真功夫，對阿米巴經營的深入運用注入了強心劑，試點實踐，提高了運作效率。酒仙網，阿米巴經營足足為他節省1個億的成本。
然而，也有不少企業水土不服，整得自己烏煙瘴氣，每次說起阿米巴經營，更是咬牙切齒，怨氣連天。為什麼有些企業成績斐然，而有些企業卻要成效沒成效?這就要從阿米巴經營的經營真理開始說起。
阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處衝在第一線，可以說是陣陣不落，但當公司隨著規模擴大，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。
“中小企業像膿包一樣，大了之後就會破”，於是他就想到把公司分成了若干個小集體，讓他們自我管理，同時採用獨立核算的方式，來衡量業績情況。這些獨立核算的小集體的業績，直接與市場收入對接，因此他們對於市場的變化很敏感，能夠快速的做出調整。
這些獨立核算的小集體的業績，直接與市場收入對接，因此他們對於市場的變化很敏感，能夠快速的做出調整。這個特點，很像一種環境適應力超強的生物阿米巴變形蟲。所以這種模式也叫阿米巴經營模式。
但對於其理念，經常會有一些誤解，而導致許多企業水土不服。國內某知名諮詢機構曾說到：
阿米巴，不是“精細核算制”，而是數字激勵法。一些管理者認為，只要有了精細的算表，就等於在做阿米巴經營了。結果會把業績核算，作為一種終極目標來追求，但卻忘記了阿米巴經營的最終目標，是為了點燃人心和點燃組織。
誤區二，不是“管理”，而是“經營”，以德魯克為代表的西方管理體系，與稻盛和夫經營體系的思想原點完全不一樣，德魯克管理思想關注的是，管理“事”，而不是“人”，西方的流程和機制都是弱化人的意義。而稻盛思想則屬於經營思想，“經營人”是最終目標，“經營事”只是手段。所以切記帶著強烈的管理思維來學習阿米巴經營。
誤區三，不是包產到戶，而是小組織經營。阿米巴的組織劃小，不是為了劃小而劃小，也不會一直劃小到個人。稻盛和夫強調的是把人放到組織裡去點燃，而不是激發單體的個人。阿米巴模式需要營造的是“共同體”，而不是各自為戰的單幹戶。小編認為，京瓷的阿米巴經營學背後，其實有著強大的京瓷哲學支撐，且會結合自身經營，有所調整。如果只是純粹照搬京瓷的阿米巴經營，很難運用好阿米巴經營的核心的。
奇蹟就在眼前，究竟阿米巴經營還有什麼精髓？4月，與方行國際深入阿米巴經營的發源地日本，發掘隱世經濟秘密，領先同行！
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