行業鉅變：中海小進步，就是“大退步”
文\潘永堂
未來，誰會從地產第一陣營掉下來？
這是個有趣的問題。不少總裁朋友和專家回答老潘，國企的概率大一些，還有就是——衝得太猛的民營企業。
一個重要的原因是，民營企業無論戰略的狼性，還是機制的靈活，抑或組織的創新，業務的效率……國企和民企都沒發比。
相對而言，國企太慢了，太保守了！（當然某些國企、央企也是非常兇猛的）
比如金字塔組織下的層層審批的低效，而民企則是高度扁平化，甚至果斷放權，讓聽得到炮火的人快速指揮戰鬥；
比如國企一個新戰略、新打法起碼要反覆論證七輪八輪驗證、害怕一丁點差錯，哪怕有20%的風險也會果斷放棄，而民企則是愛拼才會贏，有60%、70%的把握就會勇敢一擊；
比如國企的薪酬太低了，保利薪酬低的中高層抱怨，中海薪酬行業地位與昔日利潤王地位也是極不相符，而民企動輒1個億獎金，綁定的跟投，高額股權激勵……人與團隊的能動性和小宇宙被最大化爆發。
今天老潘來談談“中海地產”，他的確有點掉隊了。以前中海一直是地產3強，而2014年之後滑落到第7位，並多次徘徊。
你可能會說，不就10強掉個4、5位嗎？怎麼叫小進步，大掉隊了？
這裡老潘必須說，在地產早期，10強名單還容易多變，但在地產中後期，10強名單穩定性增強，尤其是最近幾年，10強中掉1、2名，對巨頭內部而言，都是大事。比如無論轉型的萬科，還是迴歸效益的恆大，規模上排名上都是力爭三強內，掉到第4名，你看鬱亮，許家印急不急。反過來，中海從老三掉隊到老七……顯然，威望和江湖地位、行業影響力是有很大影響的。
更長週期看，在宋延慶一個典型房企銷售額突破500億“規模天花板”後，中海在所有房企中增速是最低的。 如下圖（橫屏看）。
從昔日利潤之王到如今的追趕者，近些年的表現，中海地產，演繹了“小進步大倒退”的現實案例，這裡不是為了說中海如何如何，而是作為一個10強案例去研究解讀和反思。
彼時的中海地產，締造了無數個行業第一。
彼時的中海地產，無論是利潤之王，還是成本管控，抑或規模發展，產品品質……都是當時無數房企對標的榜樣。學習中海，對標中海，挖中海人才……那些年，中海一直保持著屬於它特有的光環和地位。
但是，世界上就沒有常勝將軍，世事滄桑，時代鉅變，中海在自身的地產與建築的競合之中、重組之中，協同中也累積分歧，組織裂變、高管走失後……最終也反饋到中海地產的經營和業績上來。
規模上來看，中海2017年銷售額增長、淨利潤增長、銷售面積增長都僅為10%多。這與其他萬科（銷售45%增長）恆大（銷售34%增長）碧桂園（銷售78%增長）都差很遠，而前幾年中海也是增速緩慢，2014年到2017年中海業績同比增長率分別為28%、16.5％和10％，在一個動輒50%、100%增長的近3年房地產跑道上——中海，顯然相對落後了！
事實上，未來之路顏建國強調中海又快又好，其實也沒看出多快？
2018年2900億，2020年4000億，相對碧桂園破萬億、恆大2020年8000億，融創的數萬億高額土儲……未來3年，中海如果既定的目標，也將在規模上或將繼續保持“小進步，大倒退”的格局。
向前看，已經落後碧桂園，恆大，萬科等一個梯隊，向後看，面對新城、金茂、旭輝等活力房企，有點“跑不動”的中海地產，同樣顯露疲態，而老潘也聽說地產20強不少房企提出未來3到5年突破5000億、6000億的目標，而且他們都信心十足、打法清晰。
利潤上來看，中海多年的利潤王的地位，也在2017年被恆大超越了。
2017年中海淨利潤406億港元，相當於325億人民幣。恆大年報顯示，370億淨利潤，成為新的利潤王者。
事實上，中海2013年~2016年財務報表年利潤率增速在15%~28%之間，之後利潤率增速降低。而2018年上半年，恆大淨利潤546億繼續蟬聯利潤之王，而中海利潤拉開的差距更大了。
……
也就是幾年時間，中海竟然變數巨大。
感嘆，紅極一時的中海地產何以成為曾經的神話？
彼時，作為行業先驅，中海曾締造了無數個行業第一
週末老潘分享鳳凰網一篇《從利潤王到追趕者 中海地產的至暗時刻》，是為參考和10強房企成長之重磅案例！
文\李莉
“亂世”中的先驅者
從誕生之日起，中海地產就與母公司中國中建就有著解不開的愛恨情緣，相互依託，卻又同門相爭。
1979年，中國建築發動孫文傑等28位骨幹，遠赴香港做工程總包，組建了由中建控股的子公司中國海外集團。中建投入100萬港元作為啟動資金，在中建相對無聞的孫文傑此後一路扮演引領中海發展的核心角色。
中海集團創始人孫文傑
因為有母公司中國中建做背書，孫文傑順利地拿下了華潤等國企的代建工程。儘管實力不斷壯大，但體量和業績都無法和母公司匹敵，更無法成為其利潤支柱。
1988年，房地產開發相比代建工程展露更強獲利能力，孫文傑瞄準商機，在中海集團之下，創立了中海地產，成為中國建築的孫公司。
彼時的房地產市場蓬勃發展，對於行業先行者來說，這是最好的時代，而中海地產也開始借勢騰飛，業績實現了爆發式增長。1992年，成功在香港上市，獲取更大的現金流。
然而好景不長，1997年，在金融風暴的衝擊下，中海地產的市值一夜間縮水了近8倍，從340億港元降至43億港元。
資金最危急之時，中建並未對中海伸出足夠援手，而中海地產自身則通過代建業務產生的現金，勉強撐過危機。
這次金融危機，一方面讓中海和中建產生了隔閡，中海不再指望母公司注資，一方面中海更為注重強大自身。至此，孫文傑堅定轉向，以代建工程做載體，地產開發做底牌，開始了將業務重心轉向內地的擴張之路。但由於背離了中國海外集團最初的指揮路線，也開始讓中建漸生不滿。
3年後的2001年，孫文傑任職中建董事長。
為了控制成本，打造生態閉環，中海地產強制規定所有工程由中建施工參與。但在協同合作的同時，利益分配的問題也隨之而來，誰將吃掉利潤大頭？
這是一個非常敏感的問題。
而孫文傑的答案是：中海。
在孫看來，“中海不僅要做大規模，同時也要做高利潤”。
對此，孫文傑的做法是採取低價中標的方式，壓縮工程方價款，從而降低中海成本，提升利潤—— 而此舉令中建更為不滿。
為了調和矛盾，孫文傑採用讓中海上繳利潤的方式來消除中建股東的不平衡感，但與此同時，中海內部也加大對工程建設的人才培養，減少從中建抽調人才。
原以為事態能夠就此平息，而這只是矛盾的開端。
殊途同歸
根本上來講，中海與中建的矛盾離不開資源分配問題。
中建在全國的項目進行一級開發的過程中，部分地方政府拖欠賬款，用地塊來抵賬，而地塊卻又被中海拿去做開發。如此循環，中建依然吃不到嘴邊的肥肉，但經營壓力卻落在自己身上——對內是吃力不討好，被長期壓低工程款，對外是市場環境惡化。由於4萬億經濟刺激帶來的大規模建築工程即將結束，行業紅利也日漸消退，中建的業績和利潤遭遇滑鐵盧。
反觀中海卻站在中國房地產業的風口上翩翩起舞，走向利潤爬坡期。
從2001年起，連續數年淨利潤複合增長超40%，在地產圈的利潤率也是首屈一指，由於對工建、銷售、融資等各項成本錙銖必較，2008年利潤首超萬科，成為利潤之王。
彼時，更多人開始將中海視作競爭對手——不僅中建視其為眼中釘，就連彼時的萬科總裁鬱亮也對內宣稱，能夠與萬科匹敵的唯有中海，並一度對標中海，發起“海盜計劃”，挖角其人才。
為了平衡各方利益，緩解內部矛盾，孫文傑在中建也組建各工程局創立了中建地產，以地產開發商的新身份進擊地產界。中建地產將抵賬的土地資源重新盤活，自己做開發，分利潤。此後，中建地產也開始在土地市場公開拿地，公司發展漸入正軌。
聚散終有時。
在中建超齡工作四年之後，2010年5月孫文傑宣佈退休。
此前，孫文傑曾推薦同為中建高管、一直奮戰在中海的孔慶平接任其位。而中建高層極力推薦易軍上位，內部反覆角力後，
最終易軍正式宣佈接任董事長。而孔慶平則繼續出任中海董事主席。易軍上位後開始大力扶持發展中建地產，與中海地產“同室操戈”的現象亦時有發生。在廝殺角逐了兩三年，起步晚的中建地產，論規模、論效益仍無法和中海相提並論，此時中建總部萌生了“蛇吞象式”的併購想法，希望吞下中建地產，一舉多得。
在易軍的推動下，中建與中海的併購案拉開大幕，但因雙方積壓的矛盾太深，中海對中建抱有很大的牴觸情緒，併購之路並不坦途。但中建地產因受上層旨意，執意要併入中海地產，局面一時僵持不下。
彼時，中海董事會主席孔慶平即將退位，接任職位的是由孔一手提拔的行政總裁郝建民。
有一種流行的說法是，在併購局勢並不明朗之前，雙方的帶頭人展開過一次次激烈的交鋒。中建曾主動出擊，將槍口對準郝建民，查其財務。而中海則絕地反擊，四處打探將派入中海地產的人選，組織舉報，中建地產即將派入中海地產的人選，以至於中建一度將原中建地產負責人陳誼派到美國保護起來。
合併拉鋸戰至此，雙方各有損耗，最終以和棋收場。
孔慶平以提前兩年退休作為交換條件，出讓中海董事會主席之位，由郝建民接任，與此同時同意中建地產併入中海，但中建地產的當家人陳誼只能成為副手，擔任總經理。
中建認可該提議，雙方對合並後的人事架構達成了一致觀點。
那些年錯過的最好時代
中海地產第三代當家人 郝建民
後來的故事也漸漸為人熟知，並廣為流傳。
2013年8月，陳誼率中建地產併入中海，郝建民出任董事局主席，並擔任行政總裁。併購標的包括中建地產的各項資產，估值338億元。
這場劃時代意義的地產央企事件開啟了退房令後央企地產重組的大幕，在此之後，包括中信、中航、保利、中交等多家央企巨頭先後啟動了各自版本的業務優化。
而從中海內部來看，合併後郝建民開始了大刀闊斧的內部改革，先是成立了兩個專業化公司，即營銷公司和工程公司，而後又下令兩家公司統管各個直轄市地區分公司，對地方公司實行了強勢收權，加強了總部的管控和高度集權。
有一種流行的說法是，陳誼此後的離職與郝建民的強權管控不無關係，郝建民增加掌控力的同時，也使陳誼被架空，最終原先承載的中建系整合中海地產的使命也無從發力。
中海地產的發展軌跡，並未像中建原本設想的中建地產“蛇吞象”方向走，反而是背道而馳，為中海地產增加了新勢能，使中海以“三級跳”的模式實現了快速擴張，從百億房企邁入了千億銷售規模之列。
財報顯示，2014年該公司營業額為1200億港元（約1014億元），同比增長45.5%；淨利潤282.1億港元（約人民幣238.5億元），同比增長21.7%，從2013年的兩天賺一億提升到五天賺三億，再次成為房企當中的利潤王。雖然銷售規模僅是萬科的七成左右，但利潤卻遠超萬科、恆 大。
不過高度集權是把“雙刃劍”，有效控制了成本，卻也引發高管離職潮。
“權力被架空”的不只是陳誼，還有無數個”陳誼“因有責無權，無法大施拳腳，又要揹負較大的業績壓力而相繼出逃。
截至2016年初，短短兩年間，共有10餘位高管辭職，因為中海的高利潤、精細化管控，一度成為業界學習的標杆，也不乏龍湖、碧桂園、萬達、萬科等競爭對手來挖角。
而離職高管也多把中海的管控體系和成功模式複製到新公司。
“改革這件事中建是記著的，相當於郝建民把事情做絕了，徹底和中建撕破臉了。”在處理與中建的關係上，郝建民的趕盡殺絕，讓中建人帶著恨意離開。為期20個月的整合以高官大換血畫下了句點。
2016年3月，郝建民再度運用資本運作的手段，將中信物業和中信泰富持有的大部分住宅業務收至靡下，成交價310億港元，這為中海的低價拿地增添了註腳。但與此同時，弊端也不斷顯現。
在規模化競爭時代，中海在合作拿地上頗為謹慎，幾乎不與同行合作。“現在只能和中建、中信合作，和其他民企合作拿地想都不要想”。
回頭看，2009年，中海新增的土地儲備為1771萬平，到了2016年，這一數字幾近腰斬，新增土地驟降至972萬平方米。
在拿地節奏和銷售業績掛鉤的市場環境下，中海的銷售規模也遭遇了瓶頸。7年一個時代，在《中國房地產企業銷售金額排行榜》上，
中海已經由2009年的排位第四，滑落至16年的第七，跌出房企領先地位。2016年11月，郝建民成為了離職新聞的主角。
官方沒有透露箇中原因，但內部消息稱他因違規引咎事件違規辭職。此後，接任郝建民董事席位的是肖肖，但因為臨近退休，肖肖的接任只是過度。在郝建民突然離職的22天后，14年底從中海出逃至龍湖的高管顏建國火速回歸，出任行政總裁一職，主導內外部各項行政事務。
心有餘而力不足的追趕者
在2017年年初的內部會議上，肖肖大方承認中海的掉隊，“2016年已有3家房企銷售額超過3000億元，我們與之相比，確實是落後了，不管是發展節奏還是規模增速。我們歷來追求利潤為先，不為規模而做大規模，但是沒有規模支撐，保持利潤增長和領先也是不可能持續的。”
半年後，年滿60的肖肖宣佈退休，肖肖正式將執行董事兼主席的席位交接給顏建國。
現任中海集團董事主席顏建國
“現在一線城市拿地會越來越困難，中海也會通過聯合拿地、適當參與棚改進行一二級聯動等方式去拿到一些地。”顏建國以快速拿地的方式，補齊土儲不足的短板。
2017年，中海斥資951億元，拿地1741萬平，拿地面積和金額均創歷史新高。較競爭對手橫向對比，這樣的戰略調整頗顯滯後，頹勢仍未能掩蓋。
同期，後起之秀碧桂園拿地面積是中海的4倍，為7079萬平方米，拿地金額卻僅是中海的2.7倍，為2645億元。由於已經打通各路渠道，碧桂園拿地的平均價格已遠超中海，而這也打破了中海在利潤規模上的孤傲群雄，導致其頭頂多年的“利潤王”光環顯得暗淡無光。
財報顯示，2017中海地產全年合同銷售金額2320.7億港幣，實現淨利潤407.66億港幣，同比增長10.1%。而4年前，中海的淨利潤一致維持在15%-28%。
土儲面積的增加並未給中海業績帶來更多改觀。
2018年上半年，中海實現1189億元的銷售金額，較2900億元的年度目標完成率僅為41%，業績同比增長17%，而在今年市場大好之時，房企銷售增速近100%、70%的一大把。
盛世難現，打造生態閉環也讓中海錯失了很多和業內合作的機會，從藍海到紅海，從粗放式經營到規模化競爭，房地產市場環境已悄然發生鉅變。而中海固步自封的戰略打法已經跟不上時代浪潮了，如今中海在拼命和產業融合，和時代交融，未來能否重返“昔日風光”，能否保持先驅，未來還需時間來驗證！
【溫馨提示】如果你對中海之變有什麼看法，歡迎加老潘微信 dczcpyt交流 ，請註明"城市-公司-姓名"，非誠勿擾。
專注地產30強之變！
地產總裁內參
努力為地產總裁提供“有營養”的內參資訊
A，趨勢篇：中小房企還有未來嗎？
B，標杆篇：30強房企們，他們在幹嘛？
C，專業篇：房企如何打造“專業戰鬥雞”？
17，產品力
閱讀更多 地產總裁內參 的文章
